10 infracciones peligrosas para trabajadores con motos.

La moto es un vehículo ágil y práctico en el tráfico urbano, y placentero en rutas en carretera. Su construcción, carente de carrocería, ofrece sensaciones distintas al conductor y al pasajero y también escasa protección. Por ello, circular sobre dos ruedas exige concentración y anticipación continuas, un conocimiento completo y un cumplimiento estricto de las normas de circulación

. Evitar ciertas maniobras antirreglamentarias y, sobre todo, peligrosas, aumenta la seguridad y la comodidad en los trayectos del propio motorista y de los demás usuarios de la vía. Estas son algunas:

1. Adelantar sin separación

Los motoristas también tienen la obligación de distanciarse lateralmente del vehículo que adelantan. En poblado, debe ser una separación suficiente; pero en carretera, donde las velocidades de circulación son más altas, esta distancia de seguridad lateral debe ser, al menos, de un metro y medio, un margen para evitar posibles conflictos con otros vehículos provocados por distracciones, falta de observación o maniobras inesperadas.

2. Velocidad inadecuada

Adecuar la velocidad a la vía y las condiciones es fundamental, más en moto: en este vehículo una velocidad de circulación excesiva –o demasiado baja– puede ser sinónimo de caída y desastre dada la desprotección de sus ocupantes. De hecho, La velocidad inadecuada es la primera causa de accidente con víctimas motoristas en carretera (23% de todos los siniestros). Asimismo, en estas vías, el exceso de velocidad es la infracción más frecuente de los motoristas (casi la mitad de las todas las infracciones cometidas en accidentes con víctimas).

3. Circular por el arcén

Como norma general, los conductores de motocicletas –y de otros automóviles– tienen prohibido circular por el arcén. Eso sí, podrán ocuparlo siempre que, por una emergencia, circulen a una velocidad anormalmente reducida y molesten a los demás conductores. Por tanto, invadir el arcén con otros propósitos –avanzar en retenciones, por ejemplo– es un mal uso –sancionable– del mismo.

4. Adelantar por la derecha

El adelantamiento por la derecha en zonas interurbanas –carreteras, autopistas o autovías– está prohibido ya que puede resultar muy arriesgado si el vehículo adelantado pretende volver al carril derecho en ese preciso momento. Y el riesgo es mayor aún para un vehículo de dos ruedas, menos visible y más inestable.

5. Cambiar de sentido donde no está permitido

Esta maniobra debe realizarse donde sea segura, en el tiempo y espacio imprescindibles y señalizándola con antelación. Por ello, está prohibido realizarla en pasos a nivel, túneles, autopistas y autovías, curvas y cambios de rasante con poca visibilidad.

6. Circular con la luz apagada

La iluminación frontal y trasera hace más visible a una motocicleta. Tanto si se acerca como si nos acercamos a ella, con luz advertiremos su posición –menos voluminosa– en la calzada desde una distancia mayor. Por eso, las motocicletas que circulen por cualquier vía deben llevar siempre encendido el alumbrado de cruce.

7. Avanzar entre coches

Como el resto de automóviles, las motocicletas deben circular por su lugar correspondiente, haciéndose visibles en el centro de su carril, que abandonarán para adelantar, girar, cambio de carril… En cambio, avanzar entre vehículos sin la separación adecuada es arriesgado, ya que resultan imprevisibles para el resto de los conductores.

8. Estacionar en la acera

Aceras, paseos y demás zonas peatonales son lugares donde motos –y demás vehículos de motor– tienen prohibido estacionar como norma general. No obstante, los ayuntamientos pueden regular la parada y el estacionamiento para vehículos de dos ruedas en estos lugares, siempre que no entorpezcan ni ponga en riesgo el tránsito de peatones. Preste atención a las señales de tráfico en estas zonas.

9. Velocidad excesiva en zonas residenciales

La agilidad y maniobrabilidad de la moto puede causar una falsa sensación de control a su conductor en calles residenciales, cercanías de pasos de peatones, de colegios o mercados, donde la irrupción de peatones en la calzada puede ser continua e imprevista. Por ello, en lugares con mucha probabilidad de un ‘encuentro’ vehículo-peatón, los conductores deben reducir la velocidad todo lo necesario.

10. Invadir el sentido contrario

En ocasiones, los conductores de moto pueden verse tentados de invadir el sentido contrario para avanzar más rápidamente por una calle colapsada. Aun recorriendo unos pocos metros, se trata de una infracción grave (500 € y seis puntos), peligrosa para el motorista por el riesgo de colisión contra los automóviles que circulan correctamente y de estrés en los conductores que se ven obligados a esquivarle.

EL ARTE DE HABLAR EN PÚBLICO.

La Lengua es el Primer Paso de la Civilización y es la Primer Arma que se saca en un conflicto

Genaro Ídolo Toledo

CICLO 2020

Índice

TemaPágina
Bienvenida3
Introducción4
Comunicación4
En Acción5
En la Emisión – En el medio – En la Recepción6
Emisor – Mensaje – Receptor8
Es importante que Ud., señor Emisor   –   Elija8
Seleccione   –   Hablar en público – Formas en que se concreta9
Podemos calificar la Oratoria10
Errores básicos y fundamentales que hacen daño a una presentación, conferencia o exposición10
Conseguir una expansión o extensión en una disertación11
¿Cómo funciona la mecánica de su exposición?11
Persuadir, convencer o mover a la acción atención11
Relacionados con el tema. Los intelectuales11
Relacionados con el tema: Para tener en cuenta12
Principios básicos13
Importancia de la respiración14
Lanzamiento y utilización de la voz15
Principios de Atención y Tensión16
Polarización social17
¿Qué es la Veracidad? – Principios17
Lo que atenta son las emociones18
Disciplina – La práctica del Maestro19
Oratoria desde su género literario21
Vamos al Estilo23
Programa y Bibliografía consultada27

Bienvenido a este Seminario y le agradecemos su interés de asumir esta Tarea que se formó con aportes de Inteligencia Emocional y PNL. Le permitirá interactuar a Ud. con Ud. mismo y, por ende al buscar en comunicación efectiva el satisfacer necesidades concretas; lograr el equilibrio buscado, para convivir y compartir con quienes, en este momento, nos encontramos trazando camino en este mundo.

Para comenzar, le recuerdo que, como esta, todas las Tareas tienen en sí una Tarea muy importante que es el “desarrollo de quienes las desempeñan”.

Ya no basta que se comprenda el pasado. Ni siquiera es suficiente que comprenda el presente, pues el presente se desvanece muy pronto. Debemos aprender a prever la dirección y ritmo del cambio; debemos aprender a hacer las previsiones reiteradas, probables, cada vez más lejanas acerca del Futuro y… lo propio harán nuestros Maestros, todos  aplicando la Comunicación adecuadamente y trabajando en equipo

Este momento no es casual, simboliza la propia evolución de la humanidad, del trabajo, de la industria, de las sociedades en cualquier lugar del mundo donde se localicen. El “Hombre” fue modelado para que ocupase una casilla protagonista, relativa y permanente activa en la generación de visiones de evolución y cambio en estructuras políticas, sociales y económicas, ya que hasta hoy, en toda la existencia de vida sobre la tierra, es el único ser capaz de anticipar su futuro.

Desde siempre y más en este tiempo del Siglo XXI, principio de la Cuarta Revolución (la Primera Agrícola, la Segunda Industrial, la Tercera Tecnología Informática y la que se inicia Tiempo Humano de Vida), la Capacitación en base a la Convivencia Integral, debe preparar al Hombre para actuar en sus propias u otras Organizaciones Temporales, avizorando Ad-Hocracias, ya hoy presentes.

Así como la diversidad genética ayuda a la supervivencia de las especies, la diversidad de la educación aumenta las posibilidades de supervivencia de los individuos, de las organizaciones, de las sociedades, de la humanidad y sobre todo, de la convivencia  con nuestro medio continente.

Uno de los grandes apoyos en soluciones a esta situación de constantes, vigorosos y exigentes cambios, consideramos que -partiendo de la base en la conducta del consenso y con cara a la cultura del trabajo- es momento importante el tomar conciencia para Institucionalizar la Comunicación Humana en Capacitación Permanente.

                                                                                                          Genaro Ídolo Toledo

INTRODUCCIÓN

Sobre Definiciones que se utilizarán en este Encuentro

En acuerdo sobre lo que conceptualmente tomamos para sentar bases en definiciones, comento que las utilizadas en este encuentro no pretenden ser universales, ni sentar doctrina sobre el tema. Tienen solamente la finalidad establecer en qué sentido se utilizan para comprensión de este tema. Ud. Podrá adaptarlas a sus situaciones, adoptarlas o desecharlas por completo. En lo que respecta a los casos que se expongan, sólo serán ejemplificaciones sobre métodos de gestión a los que, como ejemplos o antecedentes, Ud. podrá acudir acorde con las situaciones que -en casos reales- deba enfrentar en función de orador.

Pilares del desarrollo humano

El progreso de la humanidad, se ha desarrollado sobre cuatro pilares fundamentales: Saciar Necesidades, la Razón, la Curiosidad y la Posibilidad de Comunicarse. En cada uno de los mencionados, existe, de modo diferencial y acorde con intereses personales o sociales, motivación en diversos grados de intensidad.

La mente humana puede concebir ideas perfectas (que son mientras se mantengan en la mente del Emisor), que al ser transferidas o tratar de plasmarlas comenzamos a tropezar con las limitaciones que generan errores entre otras pueden ser: estados físicos-anímicos, la materia, el idioma, el código, el ambiente, sistemas de comunicación…

La gamas de posibilidades que tiene el ser humano para comunicarse con sus semejantes son cada día más amplias y con gran avance en modos que en los tiempos nos brinda la tecnología; pero la imperfección inherente a toda actividad o creación humana ese desarrollo ha sufrido y sufre muchos tropiezos, ya que la transferencia a otra/s mente/s o cuando alguien lleva a cabo la respuesta, como resultado final, casi siempre vamos a ver que no va a ser idéntica tal como el caso indicado.

COMUNICACIÓN

Las palabras y gestos que utilizo, determinan como pienso

                                                                                                                                                Genaro

Para este tema, si se ensaya una definición de “comunicación”, se puede decir que la comunicación, nace en nuestras necesidades y “es el intento de influir en conducta/s ajena/s conformando una secuencia encadenada de hechos que tienen como objetivo satisfacerlas”. Podemos esbozar una serie de secuencias como la siguiente:

En el Emisor nace, de su necesidad la Idea Perfecta a transmitir (originada en su comunicación intrapersonal) que, para satisfacerla, la transfiere a otra persona, Receptor <=> que recibe por inducción, la figura formada en palabras, ruidos, gestos, escritos, gráficos. Al recibirla el Receptor la decodifica. En su con-creación (feed back) o respuesta material de la idea inducida, como expresamos, en muchos casos, vemos que el resultado es distinto a la idea perfecta recibida. Se concluye que la imperfección de las comunicaciones no sólo es un pequeño escollo sino que, en oportunidades, también es la causante de grandes desastres (recordemos el caso Waterloo o Trafalgar, que concluyeron en la caída de imperios)

Si bien y con la correcta intervención de todos los elementos que componen el proceso de comunicación, ésta no se concreta hasta haber logrado la respuesta buscada. El náufrago que lanza al mar una botella conteniendo un mensaje pidiendo lo busquen, su mensaje no se habrá comunicado hasta haber logrado en otros la conducta (motivación), que los lleva a su rescate.

Por otro lado, los elementos utilizados deben ser concordantes. Es ejemplo el caso de la emisión de un mensaje por altavoces dirigido al señor Lisandro Grigor, no constituirá una comunicación para otras personas que lo escuchen. Primero porque la intención de influir en la conducta no está dirigida a ellos, segundo porque los contenidos no son de importancia para ellos y tercero porque el mensaje no es de interés para ellos.

Como respuesta buscamos en otra/s persona/s que su conducta final sea acorde con la buscada según la información contenida en el mensaje. La respuesta puede darse bajo diferentes formas, verbalmente, gestos (lenguaje silencioso), formas de acción (hacer), de inacción (no hacer), otras…

En acción

La comunicación es el proceso que ocurre desde el momento que se elabora un mensaje, se transmite, se recibe y se responde a un mensaje. En él, puede intervenir una, dos o muchas personas, en sí constituye un hecho de transferencia donde se comparte lo que se sabe y lo que se siente. Para que se produzca, es necesario la presencia protagónica de:

1- Una Necesidad

2- Un Emisor codificador intrapersonal

3- Idioma común

4- Un mensaje

5. Código adecuado

6- Un Medio o Canal

7- Receptor/es (responsable/s de cumplir con el procedimiento)

8- Decodificación en su comunicación intrapersonal

9- La respuesta (feed back), conducta que debe satisfacer a la necesidad que generó la Comunicación

Los pasos que componen el proceso de la Comunicación, conforman el intercambio entre el Emisor y el Receptor, según esta secuencia:

1- Emisor: Determinación de la Necesidad,

2- Emisor: Codificación (incluyendo la intención que siempre es desconocida por el Receptor)

3- Emisor: Selecciona al receptor. En otros casos el Receptor elige al Emisor (caso público

4- Emisor: Selección de Canal

5- Emisor: Transmisión

6- Receptor: Puede ser elegido por el Emisor o elige al Emisor (público asistente, oyente, TV…)

7- Receptor: Decodifica de acuerdo con su Marco de Referencia

8- Receptor: Emite Respuesta (que será considerada y evaluada por el Emisor)

Todo el proceso debe estar acompañado de señales que permitan al Emisor determinar que el Receptor está incorporando el mensaje “tal cómo se estructuró en la intención” ya que pueden actuar RUIDOS que destruyen toda validez de la COMUNICACIÓN. Los Ruidos en la Comunicación se pueden presentar en: a) En el EMISOR; b) En el MEDIO y, c) En el RECEPTOR

El mensaje que se quiere transmitir, puede sufrir pérdidas de nitidez debido a factores que intervienen en cada uno de los elementos mencionados. El análisis del Proceso de Comunicación, nos servirá para identificar estos obstáculos, desarrollar una actitud mental acorde y una metodología apropiada para eliminarlos a fin de obtener comunicaciones más eficientes.

Es común que exista una pared entre el EMISOR y el RECEPTOR, cuyos ladrillos constituyen una pared de interferencias a eliminar.

El EMISOR tiene en la mente algo a transmitir, que puede deformarse cuando lo expresa. El RECEPTOR, a su vez recibe menos de lo transmitido, ya sea por interferencias del MEDIO o por RAZONES PROPIAS, permanentes o transitorias, de su estado de percepción.

Lo que recibió, puede deformarse aún mucho más cuando: lo ordene en su Marco de Referencia, lo exprese o, lo ejecute.

Todo proceso de comunicación requiere una retroalimentación continua, a efectos de ajustar (valga la similitud) el idioma, la sintonía, la frecuencia y el código del mensaje a transmitir.

Los factores que generalmente interfieren en una buena comunicación son muchos y dependen también de muchas situaciones. Detallaremos algunos, sin pretender incluir a todas:

En la Emisión

* Falta de palabras o exceso de palabras

* Léxico inadecuado

* Timidez y/o temor

* Omisión voluntaria o involuntaria, olvidos, equivocaciones

* Desorden en la exposición

* Exceso o lentitud en la velocidad de la exposición

* Monotonía

* Falta de ejemplos o demostraciones

* Subestimación o sobreestimación de detalles

* Prejuicios y/o aire de superioridad

* Falta de motivación, apatía

* Falta de seguridad, nerviosidad

* Falta de preparación

* otros…

En el medio. El medio al que nos referimos, puede ser físico o psicosocial, por ejemplo:

* Ruidos (provenientes del exterior, del público asistente, propios del lugar…)

* Falta o exceso de iluminación

* Calor, Frío, Humedad, Lugares cerrados con Poca o mucha ventilación, Lugares abiertos con

   mucho o poco público, estado del piso, del techo o cielorraso, puertas…

* Fallas en equipos o materiales

* Clima de tensión social, conflictos laborales

* Clima de temor, inseguridad,

* Tránsito o paso ocasional de personas ajenas a la convocatoria

* Otros…

En la recepción

* Inhibiciones, temores

* Falta de interés

* Dificultad para ver, escuchar, sea por bajo o alto nivel decibeles, cerca o lejos del altavoz

* Dificultad para comprender o memorizar

* Captar las partes sin llegar o poder ubicarse en modo visual/auditivo para lograr el todo

* Fugas de atención

* Cansancio, aburrimiento

* Prejuicios, ideas preconcebidas

* Hábitos incorrectos

* Incomprensión del vocabulario o léxico

* Subestimación o sobreestimación de detalles

* Subestimación o sobreestimación del emisor

* Falta de conocimientos

* Otros…

Además de estos factores interviene la interpretación personal de hechos reales, que a la luz de la actitud mental de cada persona, origina opiniones diferentes ante un mismo hecho.

                                Hecho Real => Actitud Mental =è OPINIÓN

La interpretación depende de la forma en que se presentan los hechos; de la predisposición o interés, cultura y educación de quien los recibe.

Entendemos por actitud mental, el marco subjetivo, emocional, ideológico, que normalmente determina la manera de interpretar la realidad o de enfrentarse con algún aspecto de la misma (acepta, rechaza, huye, enfrenta, etc.).

En resumen, la codificación del mensaje, la forma de presentarlo y transmitirlo; los estados de ánimo de quien emite o recibe y el medio en que se desarrolla la comunicación, intervienen en el mayor o menor entendimiento entre dos o más personas que intentan comunicarse.

Esta reflexión es válida para hacerla todas las veces que nos encontramos para hablar de la COMUNICACIÓN, a los efectos de recordar muchas de las dificultades a vencer al hacer un informe.

Por ahora, sólo diremos que una buena información, debe tener, por lo menos, las siguientes características:

                                                      * PRECISIÓN

                                                      * OBJETIVIDAD

                                                      * CLARIDAD

                                                      * CONCISIÓN

                                                      * NIVEL ADECUADO A QUIEN VA DIRIGIDO

No olvidemos que para que haya una buena comunicación, es necesario, en principio, que el RECEPTOR escuche o lea, que comprenda lo que se dice; que reaccione, es decir que acepte o rehúse,  que posteriormente recuerde y por último que utilice lo que ha retenido.

EMISOR – MENSAJE – RECEPTOR

Para emitir su mensaje, el emisor, se vale de un hecho concreto que llamaremos FUENTE DE INFORMACIÓN ubicada dentro de su Marco de Referencia. La Fuente de Información es aquella de la que el Emisor obtiene lo que le estimula a comunicarse. Puede ser endógena o exógena.

Luego, el Emisor, elabora su mensaje basándose en el objetivo a alcanzar e influenciado, entre otras cosas, por el mayor o menor interés que el tema tenga para él, el interés que tenga por el receptor y las condiciones del medio ambiente.

Para transmitir un mensaje existe una estructura; sólo encontraremos RECEPTOR si el mensaje despierta y mantiene interés para escucharlo o para leerlo (de aquí la importancia en ruidos, tipografía, letras, imágenes, etc.). Hay quien le da importancia a un mensaje si sólo lo firma una persona de su amistad o de su simpatía.

El RECEPTOR

Es un personaje temible, casi siempre condiciona la comunicación en sus formas o contenidos. Nunca serán demasiadas las precauciones que tome el EMISOR para asegurar la eficacia de su mensaje.

Tengamos en cuenta que no basta que el RECEPTOR haya percibido la comunicación, es necesario que la comprenda, la recuerde y la utilice.

LO QUE ESPERA EL RECEPTOR

* PRECISIÓN DE HECHOS           * CLARIDAD              * CONCLUSIONES

* EXPOSICIONES PRUDENTE Y SUFICIENTEMENTE ORDENADAS

* PRUDENCIA QUE EVITE HERIRLO O MOLESTARLO     * QUE SE UBIQUE EN SU NIVEL

ES IMPORTANTE QUE UD., SEÑOR EMISOR

* PIENSE EN EL O LOS RECEPTORES ANTES DE EXPONER SUS IDEAS

PIENSE EN EL O LOS RECEPTORES, QUE VAN A REACCIONAR FRENTE A SUS

   AFIRMACIONES O SUS EJEMPLOS, DE UNA FORMA QUE NO ES PRECISAMENTE

   COMO LA SUYA.

* PIENSE EN LOS MEDIOS QUE VA A UTILIZAR

PIENSE EN LA PRESENTACIÓN QUE VA A ADOPTAR ¿ES MEJOR MOSTARSE SERIO?,

  ¿PONER MUCHOS EJEMPLOS O UTILIZAR UNA ARGUMENTACIÓN RACIONAL?

* PIENSE, EN FIN, EN EL RESULTADO QUE ESPERA OBTENER. INTENTE IMAGINAR EL

   ESTADO DE ÁNIMO DEL O LOS RECEPTORES AL FINAL DEL MENSAJE (Puede que esté

   de acuerdo, que sea opuesto o resulte indiferente)

ELIJA

Realizar una minuciosa selección de lo que se quiere decir ¿Responde a una necesidad?, ¿Va a despertar el interés?, ¿Se podrá sacar beneficio del mensaje?

Determinar la forma de emisión, de acuerdo al/los destinatario/s

Pensar en el objetivo de nuestro mensaje ¿Qué espero del receptor o los receptores?, ¿Qué conclusión espero que saque/n el/los receptor/res?, ¿Qué fin persigo? Si no lo sé, el receptor, tampoco lo adivinará.

SELECCIONE

De todas las elecciones hechas, surge indudablemente un conjunto de hechos, ideas, palabras, etc. De las que debemos seleccionar cuáles son las más importantes y que mejor sirvan para la emisión de nuestro mensaje.

No hay que intentarlo decir todo, es inútil llenar al receptor de un mensaje con un montón de palabras. Es preferible poco, pero preciso, hay que decir justamente, lo justo.

Hay que aplicar un poco de autocrítica, es decir, analizar bien lo que vamos a emitir (oral o escrito), poniéndonos en lugar del receptor para ubicarnos en el punto más conveniente, ni más arriba, ni más abajo.

Hay que evitar la monotonía y mantener permanente el equilibrio adecuado entre la Tensión y Atención del receptor (ubicar SU punto eutéctico).

HABLAR EN PÚBLICO

Se trata de un arte que es necesario desarrollar como una competencia de todo profesional para lograr una comunicación efectiva. Para ello, vamos a plantearnos una serie de preguntas, a saber:

1-      ¿Qué es la oratoria?

Muchos estudiosos están de acuerdo que la oratoria es el arte de hablar con elocuencia, y también, un género literario que se concreta en distintas formas. 

2-      Y, ¿qué implica hablar con elocuencia?

Hablar con elocuencia implica expresarse de manera oral o escrita de modo eficaz, para deleitar, conmover y persuadir a los demás. Pero cuidado con esto, si esa facultad de la elocuencia  se usa mal, podría causar serios daños en las demás personas con quienes nos relacionamos, inclusive la muerte, puesto que la palabra tiene poder; poder para construir o poder para destruir, todo depende de cómo usemos nuestras facultades comunicativas.

3-      ¿Recuerdan el proceso de la comunicación?

Es necesario cuidar la codificación en ese proceso comunicativo para que nuestros interlocutores no nos mal entiendan el mensaje, y además, hablando de la elocuencia, mucho cuidado con el tono con que expresamos nuestras ideas, nuestros emociones  o nuestros sentimientos a los demás. Con razón se ha dicho que el 70% de lo que decimos, lo dicen los gestos y el tono con que lo decimos y el resto las palabras.

 FORMAS EN LAS QUE GENERALMENTE SE CONCRETA

Analicemos algunas en detalle:

1. El discurso, consiste en la facultad racional para inferir unas cosas de otras, el término procede del latín discursus. Por lo que en sentido más amplio, discursar es un razonamiento y exposición en público de lo que se piensa sobre algún tema en particular, y la oratoria es el arte de pronunciar o concretar ese discurso.

2. La disertación, es el acto de discurrir detenida y metódicamente sobre alguna materia en particular para exponerla o para argumentarla, y la oratoria el modo correcto y elegante de desarrollarla.

3. La conferencia, este vocablo proviene del latín conferentia, que significa, plática entre dos o más personas algún punto de interés común. Esta guarda relación con la disertación, en tanto que ambas tienen en común exponer ante un público, ya sea físicamente o por medios electrónicos como la televisión o el internet. La mejor manera de concretarla es por medio de la oratoria. Y por último, otra forma en la que se concreta la oratoria, es: 

4. El sermón, cuya palabra tiene su origen en latín sermo -onis,  el cual está más referido a los discursos de tipo religiosos, cuyas características son la de enseñar la doctrina, amonestar el alma de los fieles y armonizar lo humano con lo divino mediante el uso de la oratoria sagrada.

La oratoria como de la palabra, hace uso de la retórica, la cual  tiene sus orígenes en la Grecia antigua del siglo V a.C. Su principal preocupación siempre ha sido, embellecer la palabra con el fin de presentar adecuadamente las ideas para su mejor comprensión.

Es necesario reconocer, que en los tiempos actuales, ya no es común el término oratoria o retórica, la cultura de mercado no nos permite interesarnos en el bien decir, sino, en el capturar nuestra atención en publicidad bien elaborada con imágenes fijas o dinámicas, para persuadirnos al consumo de un determinado producto o servicio; pero nosotros, los que hemos decidido abrazar el “arte de hablar en públco” como parte de nuestro quehacer, no debemos dejar alienarnos y tenemos el compromiso de desarrollar competencias comunicativas para el bien decir

Podemos calificar a ORATORIA como:

       Una ciencia, de observación, en cuanto tiene como principio sistematizado: conocer.

  •  Arte, por la aplicación de principios con el propósito de: hacer. Posee un conjunto de principios para hacer bien una cosa: hablar con persuasión.
  • Técnica, pues posee un conjunto de procedimientos de un arte o ciencia; y además porque, con habilidad procura el uso de esos procedimientos.
  • Instrumento, como herramienta es útil para realizar algo: enseñar, convencer y persuadir.
  1. ELOCUENCIA: Consiste en el talento de hablar o escribir para deleitar o persuadir. Es lo que

conmueve o impresiona. Es la fuerza de expresión

  • RETORICA: Teoría de la elocuencia. Arte que enseña las reglas del buen decir. Conjunto de reglas, preceptos y principios referentes al arte de hablar o escribir de manera elegante.
  • PRNCIPIOS DE LA ORATORIA MODERNA: Los 5 principios de la Oratoria moderna son:

 Claridad, Brevedad, Concisión, Sencillez y Elegancia

ORATORIA DESDE SU GÉNERO LITERARIO 1.

Como género literario, la oratoria comprende los discursos que han sido elaborados según las reglas de la retórica. La oratoria es el arte de hablar ante un auditorio (ars dicendi) con el fin de agradarle y persuadirlo en algún sentido. El orador (orator) es el artífice (artifex), quien elabora y pronuncia el discurso (oratio).

El conocimiento y dominio de las reglas de este arte, denominadas en su conjunto retórica (rhetorica), es la elocuencia (eloquentia).

El orador debe ser, pues, un experto en el arte de hablar (dicendi peritus). Posidonio de Rodas, a quien Cicerón tuvo como maestro, incluyó la retórica entre las llamadas artes liberales, aquellas que cultiva un ciudadano libre sin ánimo de lucro. Las artes liberales eran siete: retórica, dialéctica, gramática, música, aritmética, geometría y astronomía.

Las tres primeras pasaron a la Edad Media agrupadas con el nombre de trivium, y las cuatro restantes, con el de quadrivium.

La retórica floreció en las ciudades democráticas de Grecia en el siglo V a.C. Fueron los sicilianos Córax y Tisias quienes elaboraron las primeras teorías acerca de las técnicas expositivas útiles para el orador. Esas teorías fueron desarrolladas por los sofistas Protágoras y Gorgias, y más tarde sistematizadas por Aristóteles en su Ars rhetorica. Las escuelas de retórica se difundieron por las ciudades más importantes del mundo griego.

Cuando las conquistas de los siglos III y II a.C. permitieron a los romanos conocer la cultura griega, la retórica fue acogida con entusiasmo por la nobleza filohelena; pero también cayó bajo las sospechas de la facción conservadora, que consideraba la elocuencia como una herramienta con la que manejar fácilmente al pueblo, y que logró que se promulgara un decreto por el que se expulsaba de Roma a los rétores griegos (161 a.C.), y luego, a los romanos (92 a.C.). Finalmente los maestros de retórica volvieron a Roma, y este arte acabó por formar parte, junto con la gramática, de los planes de estudios de los jóvenes de la nobleza, con vistas a su preparación para la carrera política o el ejercicio de la abogacía.

Principios de la retórica griega. Tipos de discurso La retórica es un ars (gr. téchne), susceptible, por tanto, de ser enseñada y aprendida mediante las reglas (regulae, praecepta). La asimilación de estas reglas fue total por parte de los romanos, que se limitaron a traducir y adaptar al latín la terminología griega. 1 Literatura Latina, Oratoria y Cicerón

La primera distinción que cabe hacer es la que afecta a los tipos de discurso. Aristóteles los clasificó según su objeto, hay tres: judicial, deliberativo y demostrativo. El caso modelo es el discurso ante los jueces de un tribunal, a los que se invita a pronunciar un veredicto respecto a un hecho pasado a favor de la parte acusadora o de la defensa.

El desarrollo total de los alegatos de la acusación y de la defensa se denomina en latín actio, ‘proceso’.

El caso modelo es el discurso político pronunciado ante una asamblea popular, contio, que se ha reunido para deliberar y a la que se invita a tomar una decisión respecto a una acción futura que el orador aconseja o desaconseja.  ‘género demostrativo’. En latín se llama también genus laudativum, ‘género laudatorio’, porque el caso modelo es el del discurso pronunciado ante una reunión solemne en alabanza de una persona (laudationes funebres, elogia), de una comunidad, de una actividad o de una cosa que se quiere celebrar.

Pero también forman parte de este tipo de discurso los que se pronuncian con intenciones opuestas, es decir, para vituperar y desacreditar. Los discursos de cada uno de los tres géneros pueden contener elementos de los otros dos géneros, especialmente cuando la extensión del discurso permite la inserción de digresiones.

Partes de la oratoria Para elaborar un discurso, el orador debía prestar atención a las siguientes fases, llamadas «oratoriae partes»:

1. Inventio. El orador extrae las posibilidades de desarrollo de las ideas verdaderas, o verosímiles, que le permitan probar su causa.

2. Ordo o dispositio. Es la distribución adecuada, en el lugar oportuno dentro del discurso, de las ideas y pensamientos encontrados gracias a la inventio.

3. Elocutio. Traslada al lenguaje las ideas previamente extraídas y ordenadas; suministra el «ropaje lingüístico»: selección de los términos apropiados, orden en la frase, ritmo, empleo de figuras retóricas, etc.

4. Memoria. Es el ejercicio por medio del cual se llega a dominar el conjunto del discurso y la distribución de cada una de sus partes. Un discurso leído era algo insólito. La memoria se cuenta entre las cualidades que el orador debe tener por naturaleza.

5. Pronuntiatio, declamatio o actio. Afecta a la exposición oral del discurso. El orador debe desarrollar determinadas técnicas para modular la voz y controlar los ademanes y desplazamientos, que deben acomodarse al tono y al asunto de que se vaya a hablar.

Partes del discurso En la elaboración del texto del discurso, las ideas halladas (inventio) debían quedar distribuidas (dispositio) en cuatro partes las llamadas «orationis partes», de acuerdo con el llamado «orden natural» (que si se alteraba se convertía en «artificial»):

1. Exordium. Es el comienzo del discurso. El objeto del exordio es ganarse la simpatía (benevolentiam captare) del auditorio hacia el asunto del discurso.

2. Narratio. En la narratio se hace partícipe al auditorio del estado de la cuestión, exponiendo de manera concisa, clara y verosímil los hechos sobre los que se va a tomar una decisión. La verosimilitud se consigue mediante la correcta concatenación de los siete elementa narrationis, elementos de la narración’: quis “quién”, quid “qué”, cur “por qué”, ubi “dónde”, quando “cuándo”, quemadmodum “cómo”, quibus adminiculis “con qué medios”. Como es lógico, el orador resaltará aquellos aspectos de la narración que le convengan y atenuará u omitirá los que lo perjudiquen.

3. Argumentatio. Es una confirmación complementaria de la narratio, que hace hincapié en lo que favorece al orador. Algunos tratadistas dividen la argumentatio en dos partes, distinguiendo la presentación de las pruebas favorables (confirmatio, probatio) y la refutación de las pruebas desfavorables (refutatio, confutatio).

4. Epilogus o peroratio: La parte final del discurso tiene un doble objetivo: refrescar la memoria haciendo una recapitulación, e influir en los sentimientos del auditorio. En cada una de estas partes el orador seguía determinadas pautas para cumplir la finalidad del discurso: hablar de manera apropiada para convencer. Si quiere convencer (persuadere) el orador debe antes instruir o demostrar (docere), deleitar (delectare) e impresionar (movere), combinando estos elementos en diversos grados. Escuchar un discurso elaborado según estas reglas, sobre todo si se trataba de un orador afamado, constituía un gran espectáculo, una verdadera «puesta en escena», que los romanos tenían como uno de sus entretenimientos preferidos.

  1. Palíndromo se lee igual al derecho que al revés (90809…)

ERRORES BÁSICOS O FUNDAMENTALES QUE HACEN DAÑO A UNA PRESENTACIÓN, CONFERENCIA O EXPOSICIÓN ORAL

 – Hablar sin conocer el tema a fondo, o sin tener el suficiente conocimiento de la materia relacionada.

– No preparar la presentación adecuadamente, con tiempo, o prepararla sin orden lógico, o en forma

  tan confusa que luego no la puede interpretar mientras la expone.

– Descuidar su presencia personal o su forma de vestir, o lucir implementos demasiados vistosos,

  Extravagantes, atractivos, demostrativos… que distraigan la atención.

– Hacer movimientos rítmicos, o gestos mecánicos, sin interrupción y en forma monótona (tics,

  manierismos, muletillas orales o gestuales sin dominio de posición de manos, piernas, cuerpo…).

– Irritar al auditorio con: A- Súper suficiencia -tono dogmático. B- Pedanterías. C- Frases chocantes o

  groseras. D- Asuntos escabrosos o poco delicados. E – Antagonismo ofensivo. F – Atacar tradiciones

  o sentimientos colectivos. G- Lastimar la sensibilidad. I- Excusarse o recriminarse constantemente.

– Hablar demasiado de: Yo, Mío, MI vida, MI trabajo, MI familia, MI apellido, MI empresa, MI…

– Aprenderse la presentación de memoria.

– Imitar a Otros

– Ser demasiado extenso.

– Terminar sin un buen cierre

– No introducir variantes, incidentes o sucesos diarios

– Hablar por encima o por debajo del nivel intelectual, de comprensión del público que ve o escucha

– Mirar al techo, a las paredes, a las notas, o al vacío

– Hablar demasiado rápido o demasiado lento

– Hablar gritando o en voz demasiado baja

            ENRIQUECER UNA EXPOSICIÓN O EXTENDERSE EN UNA DISERTACIÓN

Requisito fundamental, imprescindible: “Tener conocimiento y experiencia en el tema. Recurrir de modo apropiado a experiencias o anécdotas propias o de otros al conocer lo que trata en materia.

¿CÓMO FUNCIONARÁ LA MECÁNICA DE SU PRESENTACIÓN?

Procedimiento: haga un chequeo de lo que va a exponer: Busque en sus recursos, memorias, hechos que puedan aquilatar o darle mayor movimiento a toda tolerancia del tema que expone.

PESUADIR, CONVENCER O MOVER A LA ACCIÓN ATENCIÓN: que el público asistente, oyente o quien lo mire por TV, “se meta” dentro de su discurso o charla, mediante alguna frase, o párrafo que LES INTERESE, que tenga relación con sus objetivos (de ellos). INTERES: dígales cómo se han de beneficiar o como se habrán de proteger, o amparar, o satisfacer, en fin… el porque les conviene seguir su punto de vista, o su pensamiento, o actuar según usted indica. Dramatice, visualizando las formas en que disfrutarán siguiendo su orientación, o bien, en que forma podrán perjudicarse, o limitarse, o poner en peligro algo que sea valioso para el auditorio.

RELACIONADOS CON EL TEMA: Los intelectuales.

William Channing, contemporáneo indica que “un hombre de fuerza e inteligencia extraordinaria puede no ser más que un cero en la sociedad si no sabe hablar” … en otra parte de sus obras dice que “existen tres clases de oradores: 1) aquellos a quienes se escucha; 2) aquellos a quienes no se puede escuchar; y 3) aquellos a quienes no se puede dejar escuchar”.

El Dr. Alberto Gil, profesor de Retórica en la Universidad de Sarre (Alemania), en este tiempo en que se habla y se escribe tanto sobre el diálogo, la apertura, la capacidad de escuchar la opinión de los demás y la importancia de aprender a comunicarse bien, pone bajo los reflectores una visión, quizá olvidada, sobre “tomar el arte de la conversación e intercambiar en ella conceptos que permitan, a todos, llegar a la verdad”.

Sus reflexiones realizadas nos permiten recurrir, de una forma magistral y con una prosa magníficamente cuidada, a la riqueza de la Retórica que nos han legado los Clásicos Grecolatinos, pero anclada en el respeto a la dignidad de la persona humana y los valores perennes. Dicho en otras palabras, que en todo diálogo deben de prevalecer los principios éticos.

También explica cuál es el secreto de una argumentación convincente (la sencillez estilística y la concisión) y la relevancia que adquieren el orden en la exposición y el ser un Orador que inspire confianza y tenga un discurso sugerente para inducir a los interlocutores a conclusiones similares, con base en una argumentación lógica. Se detiene en reflexionar sobre cómo puede la otra persona aceptar mejor los argumentos esgrimidos para generar una positiva y constructiva empatía.

Hace hincapié en la personalidad propia del orador: debe de ser cordial, amable, con apertura hacia la amistad y capacidad de convivir gratamente, con el adecuado sentido de humor. Y sostiene que un orador gana autoridad, cuando vive la veracidad, la sencillez, el optimismo, la humildad para reconocer sus propios errores y corregirse cuantas veces sea necesario.

Sostiene que hace falta comprender bien la situación psicológica y emocional del interlocutor; el saber tener corazón para estrechar los lazos de amistad; al igual que saber pedir perdón, buscar la reconciliación, si ha ocurrido algún pequeño roce y estar siempre dispuesto a comprender, perdonar y disculpar a los demás.

Sobre las fases de la concepción y realización de un discurso, considera que, ante todo, se debe descubrir cuál es el tema central alrededor del cual girará toda la exposición. Que debe ser convenientemente consultada con la bibliografía adecuada. Después, elaborar detallada y cuidadosamente ese material, de manera que tenga una estructura ordenada y lógica, que conduzca a descubrir la verdad llegando a conclusiones claras, convincentes y persuasivas. Es éste un punto de capital importancia.

Sugiere entrenarse en el discurso, a fin de lograr una adecuada expresión oral; y recomienda que el orador esté atento y vigilante sobre cómo mejorar la corrección gramatical, la claridad en sus conceptos y la elegancia en el uso del lenguaje. Finalmente, velar por utilizar de manera acertada las formas de expresión no verbales (el porte exterior, la entonación de la voz, la mímica, los gestos).

Concluye reflexionando sobre la actual manipulación en la retórica y en sus antídotos, animando a sentar las bases hacia una cultura del debate fincada en los valores. En suma, se trata de un valioso aporte, de enorme utilidad, para quienes se dedican a la oratoria, como políticos, legisladores, funcionarios públicos, así como directivos de instituciones privadas o bien, a los que se desempeñan en la labor magisterial y, en general para los comunicadores, escritores, periodistas…

RELACIONADOS CON EL TEMA: Para tener en cuenta

No abandonar el tema (la disertación debe tener un objetivo y hay que avanzar hacia él en forma progresiva)

  • Orientación (cuando los aportes de los oyentes no ayudan al orador, hay que encauzar la conversación diciendo por ejemplo: “sus palabras me traen a colación…”)

Ideas y temas (no se puede sostener una conversación si no se tiene algo para decir y en cuanto al tema, el orador debe elegir aquél sobre el que tiene posición formada).

  • Dar ejemplos (evitar la abstracción de las ideas. Un orador puede decir: “los escritores argentinos son muy inteligentes”, pero sería más correcto decir:”los escritores argentinos, como por ejemplo XXXX y otros que son muy inteligentes…”

 Comparaciones (buscar elementos conocidos por el auditorio, que tengan analogía con el tema del orador. Ej.: “es tan alto como el obelisco”.)

  Contrastes (su uso tiene el mismo efecto que el principio anterior, pero a la inversa. Ej.: “fue un monstruo de 200 toneladas, pero su cerebro tenía el tamaño de una bola de billar…)

  • Estadísticas (valiosa ayuda para el orador, pero utilizándolas con criterio adecuado).

 Detalles (dan brillo a la exposición, porque presentan paisajes difíciles de olvidar: Ej: “recién un vecino me avisó del incendio de una casa contigua a la mía…”)

Testimonios (relatos, informaciones, referencias a personas muy importantes o muy conocidas, producen respeto por la información transmitida)

Crecimiento de la idea (El orador debe pensar continuamente en las posibles mejoras y ampliaciones que pueden tener sus ideas. Pueden acudir a su mente pensamientos enriquecedores, puede hacer conexiones ingeniosas)

Individualidad (Los temas deben buscarse dentro de uno mismo, pero también se puede motivar su crecimiento organizando discusiones y debates con amigos, rescatando también lo positivo de los pensamientos de otras personas).

Organización del material (tiene que ver con la buena organización del discurso, que se ve en un capítulo aparte, dada la importancia del tema).

Ocasión (conocer las circunstancias en que se desarrolla el discurso, tiempo acordado, acústica, ayudas visuales, cantidad de oyentes, temas que tocarán otros oradores, si los hay )

Limitación (tener “timing”, es decir, saber adecuar la duración del discurso a las características del contexto. Ej. si el tiempo máximo se estima en 20 minutos, es imposible plantear más de 3 ideas principales)

Repetición (volver sobre las ideas principales, siempre con palabras distintas para no cansar a los oyentes).

Acumulación (cada idea principal debe ser explicada con complementos y detalles que refuercen, desarrollen y aclaren)

PRINCIPIOS BASICOS

En primer lugar haremos mención de una frase muy conocida y aceptada en todo el mundo: “Un buen orador no nace; se hace”. Si bien es cierto que en todas las épocas han existido personas con capacidades innatas para ejercer el maravilloso arte de la oratoria, también es verdad que ese privilegio es para muy pocos. Los demás, los que necesitamos expresarnos oralmente y no hemos nacido con esa habilidad, podemos adquirir herramientas y aplicar estrategias para mejorar nuestra calidad en la presentación oral.

Los primeros oradores que registra la historia se encuentran en la antigua Grecia, cerca del siglo VII a. de C. Se destacaron por su gran capacidad y preparación Antifón, Isócrates, Demóstenes y Esquines. Más tarde, en Roma cultivaron la oratoria con maestría Quintiliano, Catón, Graco el Joven y Cicerón.

Todos ellos, artistas de la expresión y comunicación oral, sumaban a su predisposición natural para el discurso, un cuidadoso entrenamiento vocal, expresivo y hasta memorístico para no fallar en sus elocuentes presentaciones. Inclusive, las primeras técnicas de memoria conocidas en la historia, las mnemotecnias, tienen su origen en Grecia y fueron desarrolladas por los padres de la oratoria.

A partir del siglo XIX, las técnicas de oratoria son sistematizadas en escuelas europeas, principalmente en Inglaterra, Francia, Alemania e Italia y más tarde en los Estados Unidos de América, país que en la actualidad lidera, por cantidad y calidad, los recursos aplicados a la formación de oradores.

Precisamente los Principios básicos de la Oratoria surgen como resultado de estudios bajo comprobaciones en miles de personas de muchos países, registrados y mostrados en trabajos que se recopilaron durante varios siglos. Se trató de ubicar modos en aquellos comportamientos que son coincidentes en los destacados oradores de todos los tiempos. Una suerte de común denominador es que todos los artistas célebres de la oratoria han cuidado aplicando correctamente su ética y estética en cada presentación.

Podemos inferir, por deducción, que cualquier persona que aplique y cultive estos principios básicos se desempeñará exitosamente frente al público. Por eso no queremos hablar de condiciones naturales, sino, por el contrario, de estrategias aprendidas y adquiridas con solvencia.

El arte de la oratoria combina, en maravillosa armonía, tres especialidades muy diferentes y complementarias: La Voz, el Lenguaje Gestual y el Contenido del Discurso. Nuestro Seminario, cuyo objetivo esencial es entrenarlo a Usted en el pensamiento que forma las habilidades de la expresión oral, no se ocupa de los contenidos del discurso pues la sabiduría depende de cada Orador.

Sí profundiza Usted en Usted mismo autoevaluando su conducta de Orador con autocrítica sincera y constructiva, es muy factible que detecte los sutiles aspectos de forma que en la acción, pueden llegar a distorsionar un buen contenido o, por el contrario, mejorar ante el público un contenido mediocre.

Estamos hablando de CONTENIDO y CONTINENTE. Dentro de una caja muy bien presentada, con lujoso embalaje, le otorga muy buen valor de calidad al contenido aunque sea mediocre. Pero si estuviera un brillante contenido dentro de una caja sucia, gastada, manchada y ajada, la impresión de quien recibe el contenido, será en principio, negativa.

Un profesor que conoce profundamente los contenidos de su materia, puede fallar en sus clases por no poseer una buena oratoria. En cambio, un profesor con mucho menos conocimiento teórico, pero con conocimientos apropiados de Oratoria aplicada, puede ser tan brillante en sus clases, que logra con mayor éxito los objetivos de la enseñanza.

De los aspectos formales presentados al principio, La Voz Humana es el más significativo en la oratoria. Si bien todo el cuerpo participa, según veremos en las Prácticas, es evidente que un mudo no puede ejercer plenamente el arte de la oratoria. Sin embargo, el presidente norteamericano Franklin Roosevelt, famoso orador, fascinaba a sus oyentes, aun hablando sentado en su silla de ruedas.

Algunas voces humanas son más aptas para la oratoria, como el barítono entre las masculinas y la contralto entre las femeninas. No obstante, otras voces pueden educarse adecuadamente para desempeñarse correctamente en los discursos. Desde luego que no es solamente importante el timbre, la intensidad o el tono de la voz, sino cómo y en qué momento se utilizan esas variantes.

También debemos analizar el énfasis, las pausas, la respiración, las cadencias, etc.

TEMA A: Importancia de la espiración: La voz es el sonido que se produce al pasar el aire por la laringe, produciendo determinadas vibraciones en las cuerdas vocales. El aire debe pasar por la laringe al ser expelido de los pulmones y no al ser inhalado. No es útil el sonido que podría producirse al pasar el aire cuando ingresa, si fuera aspirado por la boca.

La respiración en oratoria debe ser: INHALAR POR LA NARIZ SIN EXCEPCIONES y EXHALAR POR LA BOCA, MIENTRAS SE HABLA. El ingreso de aire por vía bucal es malo para el orador pues la boca no posee ninguno de los elementos naturales que sí se encuentran en las fosas nasales, que permiten purificar, filtrar, humedecer y calentar el aire que ingresa a los pulmones.

La nariz es un verdadero filtro de impurezas que se vale de la mucosa y el bello interno de las fosas para detener las partículas que pueden ser dañinas para el organismo. Además, esos mismos elementos humedecen y calientan el aire lo necesario para no agredir a la laringe.

En cambio, tomar por la boca el aire en su estado ambiental, por lo general contaminado, seco con probable baja temperatura, eso resiente a las cuerdas vocales que, a corto o largo plazo, sufren enfermedades complicadas a las que se debe prodigar cuidados muy intensos y delicados. Para evitar estos inconvenientes, el orador debe acostumbrarse a respirar tomando el aire por la nariz, evitando siempre la entrada del aire por la boca.

En cada pausa, debe respirar cerrando la boca y tomando rápido por la nariz. Si Ud. está malacostumbrado y suele respirar por la boca, deberá realizar un esfuerzo adicional para superar el modo viciado por esa costumbre.

En todo caso, la recomendación es Tomar Conciencia de la Propia Respiración. Analizar Cómo Respiramos es el punto de partida para poder cambiar un mal hábito. La salida del aire, siempre debe realizarse mientras se habla. Nunca suspirar ni soplar, pues representa Aire Perdido.

El “aire útil” es el que sale produciendo el sonido de la voz. Y la administración adecuada de ese aire útil requiere el cuidado de no desperdiciarlo. Recuerde entonces que nunca debe tomar aire por la boca, ni soltarlo en las pausas. Solamente tome por la nariz y suelte mientras habla, naturalmente.

TEMA B: El lanzamiento y utilización de la voz. Tanto el volumen, como la entonación y las cadencias en el discurso, dependen de la manera que el orador lanza su voz.

Lanzar la voz significa exhalar el aire del mejor modo posible para que produzca el mejor efecto posible. Es fácil entenderlo en un instrumento musical de viento, como la flauta. Claramente se comprende que si se sopla con mayor energía, el sonido es más fuerte.

Una persona que desee tocar en un volumen apenas audible, soplará débilmente, lo necesario para que se escuche estando a su lado. Cuando el orador necesita utilizar un volumen de voz muy elevado, por estar en un gran salón sin aparatos de amplificación, debe evitar que el esfuerzo de gritar se produzca al nivel laríngeo, o sea en la garganta.

Para ello, debe pensar en la creación de una COLUMNA DE AIRE VIRTUAL, que nace a la altura del abdomen, en el músculo llamado DIAFRAGMA, y se eleva hasta llegar a las cuerdas vocales. Esa columna de aire debe estar presente en la imaginación, pero de alguna manera se reproduce en el organismo. Porque la fuerza de la salida del aire debe ser impulsada desde abajo, desde el abdomen, pasando así el aire por la garganta sin tensar las cuerdas vocales inútilmente.

El pensamiento del orador debe estar conectado con la persona que esté sentada más lejos entre el público. A ella debe dirigirse, pues si esa persona lo escucha, seguramente podrán escucharlo los que estén más cerca de él también.

Al comenzar el discurso, el orador debe observar los gestos de los más alejados; percibir en sus miradas si realmente lo están escuchando y si fuera necesario aumentar su volumen. Pero nunca hablar con un volumen demasiado elevado porque molesta al público y es un desgaste innecesario para quien habla Ej. Los dos Cursos en Zapala para 600 personas

Todos hemos oído hablar de oratoria y liderazgo son términos que van fuertemente relacionados. La oratoria es el arte de la palabra, hablar con elocuencia influyendo en los demás.

Lo primero que debes tener en cuenta es lo que quiere comunicar a las personas, a su público, a su audiencia, o lo que sea. Uno no puede hablar por hablar y demostrar liderazgo. Todo debe tener un buen propósito. ¿Quiere dar una enseñanza? ¿Quiere dar una nueva y mejor propuesta? ¿Quiere criticar? ¿Quiere halagar? ¿Quiere….?

                                   PRINCIPIOS DE TENSIÓN Y ATENCIÓN

Nos basaremos en el Punto Eutéctico, en este caso en vez de determinar el grado de solidificación de la fundición mezcla Fe – C en el cubil y en diagrama de doble entrada, trabajaremos sobre los dos elementos, Tensión y Atención, que tiene el ser humano “para estar presente” y no “dejar la cara e irse mentalmente por ahí a tomar un café mientras simula estar presente en el discurso”.

Una de las maneras más prácticas y precisas para permitir que la atención de un asistente se vaya, lo podemos observar simplemente con una persona que con voz monótona lee su discurso todo el tiempo, eso indica que va a aburrir al público (ver el caso uno a todos). Otra fórmula que logra el mismo efecto es también si el Orador desvía la mirada constantemente.

Si bien no existen fórmulas definidas, ya que la personalidad de cada orador es distinta a la de los demás, podemos decir que ciertas conductas mantienen adecuadamente y durante todo el discurso a Tensión y la Atención del/los asistentes cuando, aplicando racionalmente su modo para alterar o modificar los valores A-T de cada asistente (ver el caso todos a uno), los movimientos del Orador se coordinan con su mirada, que la hace vivir. Igualmente con el tono de voz. Que es muy válido modificarla siempre, por ejemplo darle varios matices de sonido. Alto, baja, suave, en modo de suspenso ya que el silencio dice mucho en un discurso. También es importante el movimiento consciente o inconsciente de las manos, que tienen su propio lenguaje.

Y lo último que debe tener en cuenta sobre los principios básicos de oratoria y liderazgo es que tiene que emocionar al público; tiene  que hacerles vivir lo que Ud. siente; tienen que imaginarse la historia que Ud. mismo les estás contando. Tienen que sentir lo mismo que Usted. “Es probable que el asistente no logre recordar todo lo que Ud. dijo”, pero “va a tardar mucho en olvidar lo que sintió cuando Usted lo dijo”.

POLARIZACION SOCIAL

 La polarización social es entendida como el estrechamiento del campo perceptivo, con una percepción inflexible o estereotipada de nosotros-ellos, con una fuerte carga emocional: aceptación a todo lo relacionado al nosotros y rechazo absoluto a todo lo relacionado con ellos. Hay un quiebre total del sentido común, posiciones rígidas e intolerantes que sustituyen el diálogo, el debate y otras opciones diversas.

Todas las instituciones e individuos en la sociedad son obligados a posicionarse en uno de los dos extremos. Se mantienen la discriminación y exclusión a quien piense diferente. Se fomenta la confrontación, aumenta la solidaridad y cohesión de los extremos polarizados. Se expresa hostilidad, el conflicto se hace manifiesto, evidente en las discusiones y conductas violentas, o el conflicto permanece latente, esperando un detonante que lo dispare. Se dan agresiones físicas o verbales, se exacerban sentimientos de tristeza, miedo, rabia, odio, desesperanza, zozobra, impotencia, ansiedad, irritabilidad, intolerancia. Se reduce el tiempo dedicado a recrearse porque es inseguro salir o porque hay un clima de tensión que invade a vida de toda la sociedad. Aparecen dolencias físicas y si la persona ha tenido algún trastorno psicológico aparecen los síntomas abiertamente. Se aterran los hábitos de alimentación y sueño. Se rechaza y excluye a amigos o familiares que piensen diferente, hay confrontación en reuniones y fiestas, en la escuela, en el trabajo. Recomendaciones para disminuir la polarización social:

– 1 Reconocer al otro como persona: el que piensa distinto a Ud. no está loco, sólo piensa diferente

– 2 Elimine los descalificativos cuando se refiera al otro

-3 Reconocer lo que nos diferencia, y lo que nos une como país

-4 Reconocer que los conflictos es posible resolverlos democráticamente, organice y busque las vías

– 5 Difunda información sobre la solución pacífica de conflictos

– 6 Respete el punto de vista del interlocutor, exponga sus ideas, sin intentar cambiar las ideas del

     otro

 Qué es Veracidad: La veracidad es la cualidad de lo que es verdadero

Lo veraz está conforme con la verdad, se ajusta a ella. Es un valor moral positivo que busca la verdad. El significado de la veracidad está íntimamente relacionado con todo lo que se refiere a la verdad, a la realidad, a la capacidad de alguien para decir siempre la verdad, ser sincero, confiable, honesto, franco, mostrar compartiendo el tener buena fe.

Por tanto, es lo opuesto a la mentira, a la hipocresía o a la falsedad. Comprobar o constatar la veracidad de los hechos, muestra la necesidad de evaluar el grado de verdad de lo que ocurre si hay contradicciones o dudas que ponen en causa la fiabilidad de los hechos.

Del mismo modo, en una situación de denuncia acerca de las acciones que puedan incriminar a una persona, es esencial e indispensable investigar la veracidad de los alegatos, para saber si representan la verdad y si están en conformidad con ella.

Principio de veracidad

Este principio se utiliza en varias profesiones como el periodismo (información), la medicina (salud) o el derecho (justicia y defensa), con bastante responsabilidad para el trabajador, así como en la vida cotidiana de cada individuo y en la relación con los demás. El principio de la veracidad de la publicidad aparece en los Principios de la Publicidad en el Código de Defensa del Consumidor, que prohíbe la difusión de publicidad engaño.

“El éxito en las presentaciones no se basa en la información y conocimiento que transmitimos sino en los que recibe y valora el público”.

Lo que nosotros definamos como éxito depende de nuestra capacidad para conectar con los demás agregando valor visible con el estilo y talentos propios. Con los mismos recursos con que un director de cine nos atrapa en una historia, podemos transmitir nuestras ideas y persuadir para alcanzar objetivos. Son recursos que están a nuestra disposición, se aprenden y se entrenan.

La gente no se involucra por las características, información y descripciones, lo hace por:

1. El sentido compartido con los valores y sentido de lo que el orador/comunicador expone,
2. La experiencia emocional que la propuesta de valor crea y moviliza

LO QUE ATENTA SON LAS EMOCIONES

                                                                       “El corazón tiene razones que la razón no entiende”

                                                                                                                                                      Schoo

Entonces, en su discurso, no le hable a la gente, háblele a la mente

1. Percepción: Se tú mismo, los demás ya están

Percepción es igual a realidad, y en el diario vivir tendemos a comportarnos de cierta manera para ser percibidos como en realidad somos. Pero en ciertas ocasiones cuando vamos a deliberar un discurso, nuestra conducta cambia. Esto sucede por dos razones. La primera es porque centramos más nuestra atención selectiva en el “público” que en el “hablar”. Haciendo en efecto que cambie nuestra personalidad generando una percepción contraria a quienes en realidad somos.

La segunda razón es porque inconscientemente deseamos modelar algún “gran orador” y lo que terminamos haciendo es perder nuestra autenticidad. Y cuando perdemos la autenticidad, perdemos la atención de la audiencia.

Así que dejemos de lado tratar ser un “gran” orador, esto es un concepto cliché. Hay que intentar mantener firme nuestro auto concepto cuando vayamos a deliberar un discurso. Solo así podremos generar mayor credibilidad con nuestro mensaje y más influencia sobre la opinión de los demás.

2. Perfección: Dejar de perseguirla

Las personas al final no quieren escuchar a un “ser perfecto”, sino un “ser humano”. Por lo tanto no importa si ustedes erran durante alguna ponencia.

No obstante es de vital importancia errar lo menos posible para no generar una percepción de inseguridad y falta de dominio del tema. La práctica implacable hace que internalicemos mejor el contenido, lo que nos facilitará ofrecer nuestra presentación tan cómodamente como tener una conversación con un amigo cercano.

La información hace a un comunicador, pero la autenticidad es lo que hace que su comunicación resuene. Porque la misión de todo gran orador es ser su propia voz y nunca un eco. Por ende si Usted decide ser su propia voz, procure que deje eco en la vida de los demás. Recuerde que la práctica hace al “maestro”. Esto nos lleva al próximo punto.

3- Disciplina: la práctica del maestro

Su meta no es ser un orador perfecto, su reto es ser un orador auténtico y efectivo. Es probable que en primeros momentos sienta Ud. el temor de estar frente a público, ya que no es lo mismo que lo miren 40 ojos a que Ud. vea 20 nucas. Tal vez se sienta un miedo extremo, o mejor conocido como pánico a hablar en público. Pero la única forma de salir de los miedos, es entrar en ellos. Y la forma en cómo se supera el miedo es a través de la disciplina. La superación es todo un proceso de y en tiempo entendiendo que durante el mismo tenemos que recurrir reiteradamente a la

  • Paciencia, porque habrán  muchas  más  caídas.  Es decir, no se impacienten por si siguen cometiendo el mismo error una y otra Porque la paciencia no es la habilidad de esperar, sino la habilidad de mantener una excelente actitud mientras esperas.

         Perseverancia con valor, para seguir levantándose de las caídas dado que el éxito es la suma de los fracasos. Ninguna persona nace siendo gran Orador, aunque que hay personas que se les facilita más a que otros, por ello es importante reconocer que la forma y el fondo son igual de importantes en la construcción de la oratoria.

4. Emoción: hablar para servir es servir para hablar

Hablar desde el corazón tiene su ciencia detrás. La etimología de la palabra emoción viene del latín que significa “movimiento”. Por ello cuando hablamos con emociones logramos activar al sistema límbico, o mejor conocido como el cerebro emocional. Así que al activar esa zona emocional, logramos mover a la audiencia hacia donde queremos conectarlas de mejor manera. con nuestro mensaje principal.

Existen emociones madres como el miedo; filiales como el amor; sociales como la culpa y ambiguas como la esperanza.

La evolución de las emociones juegan un papel fundamental en la oratoria, pero el reto yace en saber cómo realizar un Eje Emocional para aplicarlas al discurso y llevar en un viaje a la audiencia. Excelentes películas e historias saben utilizar gran cantidad de emociones, porque entre más emociones, más recordación.

Entonces, ¿cómo hacer un eje emocional? Un modo es que escoja una emoción principal seguido de un mínimo de 3 emociones, y dentro de estas 3 emociones preferiblemente use 2 emociones contrarias y una paralela a la emoción principal.

Para mejor exponer, usemos como ejemplo el caso de Obama en su primera campaña presidencial. Él utilizó reiteradamente la emoción ambigua de la esperanza. ¿Qué es emoción ambigua?

Dentro del mapa de emociones dentro de la psicología, la esperanza está compuesta por 2 emociones primarias: la “tristeza” y la “felicidad”. Y al tener estas 2 emociones primarias, le facilitaba conectar más emocionalmente con su audiencia cuando incorporaba en su discurso anécdotas, historias, y con algo de humor transportar a las personas a un final feliz. Esto nos lleva al siguiente punto.

5- Storytelling: el viaje de una idea. El storytelling es la forma de plantear una historia y tiene como objetivo crear una narrativa como vuelo limpio al mensaje principal, con el fin tomarlo para aterrizarlo de modo claro en una pista de plano emocional.

La razón del por qué las historias son fascinantes para la audiencia es porque nuestro cerebro, a través de la evolución, fue programado y cableado para procesar y almacenar la información en forma de historias. Porque nuestro cerebro, al escuchar historias, enciende diferentes áreas como el cortex visual, el auditivo, el sensorial, el gustativo, el olfativo, entre otras.

Pero cuando hablamos con un tono plano (monótono), horizontal sin alteración en niveles y con el típico discurso “corporativo-denso-racional”, sólo le hablamos a dos áreas cerebrales (Broca y Wernicke). Que son las encargadas del proceso y articulación del lenguaje. Es decir se habla bien a la gente, pero no a la mente.

6. Coherencia: no verbal y verbal

Cuando las palabras del Orador no son coherentes con el cuerpo, la mente del Público enciende un sistema de alarma que detecta falsedad. Esto demuestra la importancia que tenemos al mostrar coherencia entre nuestro cuerpo y con nuestras palabras. Debemos tener en cuenta que pasados los tres minutos de exposición empezamos a perder el dominio consciente de las expresiones y movimientos del cuerpo.

Ud. Orador en su acción, siempre tenga en cuenta la importancia de mostrar coherencia entre lo que se dice con el cuerpo y el mensaje, sobre el tema que se trate.

Tratemos, como caso o ejemplo que Ud. debe realizar un análisis sobre caso de verdad o falsedad sobre coherencia en la Comunicación, donde le soliciten observar con conclusiones finales válidas, el accionar de 2 interlocutores. Lo realiza y al final del trabajo Ud. presenta conclusiones que indican:

  1. el 55% del lenguaje corporal o silencioso que muestran los interlocutores es coherente con el tema   que tratan;
  2. que al utilizar su tono de voz hay coherencia con el tema en un 28% (recordemos que para

            Verbosidad el tono de voz entra en el marco de los No-Verbal) y 

  • que el 7% de lo expresado en palabras por ellos, las mismas han sido plenamente coherentes con el tema.

De ser esa su conclusión final, indica que observando detenidamente todos los detalles, encontró verdad en la coherencia de los interlocutores, destacando que no hay diferencias o fisuras que muestren alguna falsedad o incoherencia de elación entre los puntos 1), 2) y 3) sobre el tema que trataron.

Ante el resultado de su exposición, pues me aventuro a decirle que temo, posiblemente no ha realizado la tarea con la profundidad necesaria para llegar a un resultado que puede llevarlo al fracaso si realiza su Discurso sin tener en cuenta la respuesta coherente del público espectador.

Por ejemplo, si yo le pregunto a mi compañero de trabajo que recién sufrió un traspié con alguien: “Daniel… ¿sigues enojado?…y el inmediatamente da un paso atrás, hace un leve gesto de rabia, y responde con un tono fuerte “¡no!”. Pues, para realizar la coordinación de coherencias con el tema, su respuesta hace que me enfoque primero en su corporalidad, segundo su tono de voz y por último determino no prestarle atención a sus palabras, porque ya me respondió utilizando su lenguaje silencioso

7. Experiencia

Con otros colegas hemos compartido logros sobre una investigación que se realizaron a miles de personas a quienes se les peguntó qué es lo que realmente le gusta encontrar a la audiencia a la hora de ver o asistir a una conferencia de cualquier tipo. Se obtuvo de 100 personas que:

  • el 73% les gusta escuchar experiencias.
  • el 62% cuando el orador ofrece soluciones.
  • el 53% cuando comparten nuevas ideas.
  • el 51% cuando cuentan una historia personal y
  • el 50% cuando cambian la percepción de las cosas.

Platón dijo, “los sabios hablan porque tienen algo que decir, los tontos hablan porque tienen que decir algo”. Así que recuerden siempre compartir experiencias, y con estos principios básicos logren hablarle a la mente, nunca a la gente. Pero sobre todo a ser una voz y nunca un eco, por lo tanto si no tiene algo valioso o importante sobre lo que se está tratando…respétese a Ud. mismo y, no diga nada.

REACCIONES Y ACCIONES FRENTE AL DESEQUILIBRIO EMOCIONAL

En el uso de la palabra y con la responsabilidad asumida de soltar aquellas ideas que Ud. construyó consigo mismo para compartirlas con los demás, como camino para alcanzar los objetivos que se propuso para este caso, casi siempre y de una manera u otra surge de alguno, sin previo aviso, una pregunta u opinión con o sin intención de desequilibrio o, ya en casos más directos alguien le lanza con un mortero de 80mm…  

En ese momento Ud. queda solo frente a sí mismo, tal vez mente en blanco y casi perdiendo el control del lenguaje silencioso…ya está bajo tensión y cuando se vibra bajo tensión tenemos solamente dos caminos que seguir, el del MIEDO y el de la PASIÓN… ¿cuál sigo?

El camino del Miedo bloquea la posibilidad de legar a los demás. El miedo surge de la desconfianza que Ud. tiene en Ud. para responder correctamente a ese ataque; genera un profundo temor que termina en su propio bloqueo… ¿cómo sale de la situación?

El camino de la Pasión genera una respuesta que surge dentro de Ud. mismo como como chispazo de 13800Kv, es un rayo encandilador beneficioso, ya que es su propia fuerza puesta al servicio de lo que está desarrollando.

Pero tanto el Miedo como la Pasión se nutren y vencen lo que Ud. y todos tenemos como Emociones. Las emociones definen el resultado…tratando de personalizar digo que es vital tener cuidado con las propias emociones…las mías y las que debo lograr para causar el efecto buscado en el público. En mi discurso no debo dejar nunca de lado, bajo ninguna causa, el fin que me lleva en ese momento, en el que estoy genuinamente al servicio genuino de la gente, entonces debo soltar la pereza de generar nuevas ideas.

Ejercicio y práctica nos permiten, en nuestra comunicación intrapersonal, identificar los límites que tenemos como seres humanos…¿acaso tenemos alguna posibilidad de romperlos y expresar nuestra mayor grandeza?, ¿es posible que así sea?…podemos explorarlos y abordar alguna estrategia o táctica importante para derribar esos límites que tenemos, que a veces son inconscientes y no sabemos que los tenemos pero allí están

VAMOS AL ESTILO

Si quiere ser un Expositor ameno,  tenga cuidado con la puntuación de su discurso. Suprima los dos puntos que denotan lo que está diciendo y evite los puntos y comas, los cuales indican un pensamiento posterior; pero ponga bastantes puntos finales, los cuales demuestran que se finaliza. Y, especialmente, emplee signos de interrogación, los cuales invitan a otras personas a contestar o empezar a hablar.

Genaro

Alguien dijo alguna vez que el estilo es la manera propia que tiene cada uno para crear expresiones en nuestro pensamiento y toma su modo para comunicarlo….podemos encontrar más definiciones, pero creo que esa es la que nos permite reflexionar más profundo dentro de nosotros mismos…en definitiva, podemos acordar que el “estilo” es la esencia misma del modo que tengo de expresar mi pensamiento. En definitiva, todas las definiciones son válidas y lo único cierto es que el estilo de cada uno es aquel que marca nuestra personalidad, es el rótulo (del que muchas veces hablamos, pero en este caso es cada uno quien se rotula a sí mismo) que nos hemos puesto como de marca de fábrica.

En alguna parte se ha determinado que el estilo se encuentra apoyado con cualidades y encontramos que son: Verdad, Vitalidad, Claridad, Belleza, Ritmo y Adecuación, pero, ¿cómo podemos extendernos en cada una de ellas…bien, por ejemplo:

Verdad: nuestro discurso debe estar definido por la verdad a tal punto que no podemos dejar un mínimo a la contaminación de la mentira. Es decir, amplia y fuerte concordancia entre lo que tenemos como pensamiento e imagen a transmitir y lo que decimos

Vitalidad: energía y fuerza en lo que decimos, que no son los gestos desmesurados, ni gritos ni tampoco aquellas frases de grandeza. La vitalidad se demuestra en la acción coordinada y combinada entre la variedad de nuestras frases, variación de tonos, todo apuntando a aquello de “non nove, sed nova”, es decir anulando la monotonía.

Claridad: Nace del sentido común acorde con la comunicación Intrapersonal. Si no tenemos logrado el equilibrio, transmitiremos nuestro desorden. Ordenar mi comunicación interpersonal con los otros niveles, es decir la interpersonal o las que siguen en la escala hasta la cultural. El realizar y transmitir nuestros dibujos, deberá estar acorde con la contemplación del público oyente. Primero llamar atención y después despertar y mantener el interés hasta que haga su evaluación final.

Adecuación: Quien escucha es el oyente. Lo importante y vital es adecuas la calidad, cualidad y magnitud del tema al público asistente, sea éste visible o no. La temática requiere un tono justo para cada uno y todos los oyentes. De acuerdo al nivel que está transmitiendo su mensaje, recuerde que tiene una herramienta que le permite observar permanentemente la temperatura ambiental. Es el feed back

Ritmo: Es el movimiento de las palabras llevando el desarrollo de las frases. Tiempos y silencios. Los periodos largos son apropiados para temas que podemos considerar grandes, majestuosos, para los cotidianos utilizaremos tiempos cortos. La pasión va en temas intensos y cortos, la reflexión, en largos.

Belleza: Su discurso será dibujado como una obra de arte, como toda obra de arte que atrapa y es apreciada, debe contener belleza. Si es científico, será bello cuando es claro, sobrio y bien organizado. Un sermón filosófico para ser bello deberá  conmover profundamente a los oyentes. La belleza se dibujacon vocabularios adecuados, buena entonación y articulación. Para que un discurso sea bello no necesariamente debe ser pomposo, rotundo ni grandilocuente.

Su obra de arte se crea cuando emplea equilibradamente, en modo justo y suficiente los recursos retóricos, es decir, la sobriedad dentro de la riqueza del discurso. Generalmente las personas pocas veces recuerdan lo que dijo, pero nunca van a olvidar lo que sintieron cuando lo escucharon.

Miedo oratorio

Es el gran enemigo del orador, muchas veces llega a paralizar e impedir el pensamiento. En este punto debemos recurrir a la comunicación Intrapersonal y pone en práctica lo que hemos visto sobre logro del equilibrio físico ante situaciones de emergencia. El miedo, que es un ataque psicológico, por más poderoso que sea, siempre se puede vencer…hacerlo está en Ud.

Se trata de una sensación negativa que tiene un orador cuando debe enfrentar un público. Recuerde que, para hablar, es mucho más fácil ver 20 nucas que te estén mirando 40 ojos.

Puede manifestarse con sequedad en la boca y garganta, transpiración, respiración entrecortada, el corazón arranca con cebador al mango y por sí solo. En ese estado aparecen las miradas con ojos y cara sonrojada, moradas esquivas o sorprendentemente fijas, movimientos torpes en manos y piernas y la mente se aclara y se oscurece de golpe.

Este fenómeno es común a todos los oradores por más avezados y experimentados que sean, pero sí podemos dejar en claro que si el miedo no es morboso n i obsesivo, desaparece al empezar a hablar…lo importante es que el miedo no avance sobre el tema que tenemos que desarrollar. Esa es la característica de un buen artista y, por supuesto, de un buen orador.

No es siempre destructivo, muchas veces se respalda en nuestra responsabilidad y el respeto por el auditorio, aunque nunca se puede decir que está en relación con la cantidad de personas que forman el público (uno nos da el mismo miedo que 100). Pero cabe acotar que muchos oradores sienten temor en relación directa con el número de público. Algunos se aterran ante pocas personas y otros ni quieren subir cuando el número de asistentes es importante. Esto es propio de la personalidad de cada orador…tiene que averiguar en qué situación se encuentra Ud. y…vencerla.

                                                      Timidez

Es uno de los signos positivos del ser humano, pues obedece a una especial sensibilidad dcel alma y, sobre todo a una intensa vida interior.

Es preferible a lo que muchas veces nos ataca y es la inconsciente temeridad, que se basa mucho en la improvisación y cuando comenzamos a discurrir así, ocurre generalmente que en la mitad nos quedamos sin memoria y sin saber dónde recurrir para darle forma a una idea que nunca la tuvo.

Podemos decir que no existen fórmulas para atacar al terror del orador, pero es importante entender por qué se genera, por ejemplo algunas de sus causas pueden ser

  • Un transitorio complejo de inferioridad
  • Una sobre estimación excesiva del yo, es decir que no se tolera ni el más mínimo fracaso
  • Falta de preparación suficiente del tema
  • Falta de autoridad sobre el tema
  • Emociones positivas y/o negativas sobre alguno de los asistentes o todos ellos
  • Temor a hacer el ridículo
  • Miedo a olvidarse o confundir su tema
  • No saber dónde poner las manos
  • Querer recordar todas las partes del discurso
  • Poca preparación para evitar y superar tangentes

Si bien no existen fórmulas, podemos recurrir a otros oradores que indicaron ante estos casos conductas que a ellos les hicieron bien, por ejemplo:

  • Controlar los signos exteriores de inestabilidad emocional
  • Hacer buen uso de las reacciones fisiológicas, que siempre inconscientemente se exageran en el momento de hablar
  • Simplificar el discurso
  • Trasladar la atención del orador hacia el tema

Otras situaciones que ayudan son:

  • Elección del tema o parte de él y contar experiencias propias que provoquen actitudes mentales  de apoyo por parte de los asistente
  • Nunca provoque el apoyo, el apoyo del público no se impone
  • Domine bien el tema, si no puede o lo pierde, busque conexión sin que se pierda la esencia del discurso
  • Rompa la tensión muscular moviéndose o realizando maniobras que ocupen sus músculos
  • Utilice bien los medios didácticos, más que explicativos, sean como apoyo a su discurso
  • Dele lugar a sus ansias por compartir y entregar
  • Tenga en cuenta sus objetivos, lo que quiere y la causa que lo llevó a hacer ese discurso
  • Minimicemos el riesgo (se logra con autoridad sobre el tema y el público)
  • Enfrente el riesgo, es decir que Ud. se haga cargo de Ud. y entienda que la solución no es la fuga o el aislamiento

PROGRAMA Y BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA EN BASE A LÍMITES NIVEL 1

EL ARTE DE HABLAR EN PÚBLICO

Si quiere ser un Expositor ameno, Primero debe  lograr el equilibrio mental y gestual ante toda situación que se le presente y tenga enfrente  para concretar una eficaz, efectiva y entendible, como buena transmisión de su discurso…después, en la práctica tenga cuidado con el volumen, intensidad y la tonos de su charla. Controle y domine su lenguaje silencioso.  Suprima los dos puntos que denotan lo que está diciendo y evite los puntos y comas, los cuales indican un pensamiento posterior; pero ponga bastantes puntos finales, los cuales demuestran que se finaliza. y, especialmente, emplee signos de interrogación, los cuales invitan a otras personas a contestar o empezar a hablar.

                                                                                                                                            Genaro e Ignacio

Objetivos:

Analizar en profundidad los Niveles de Comunicación y la Escala de Necesidades con el fin de detectar, seleccionar e internalizar en modo personal hechos que nos permitan estructurar o corregir esquemas de comunicación, intrapersonal frente a condiciones normales de trato o bajo presión al efectuar Exposición ante con distintos públicos con método seleccionado o adaptado personalmente como modo de conducta que determine efectividad y aumento de eficiencia en la exposición.

Trabajar sobre el proceso de comunicación real-actual, diagramando un acomodamiento dinámico, acorde a las situaciones de relaciones internas y externas que requiere el éxito de la exposición.

Obtener un permanente estado de consenso en las relaciones interpersonales e inter-áreas, con la finalidad de confeccionar planes de acción basados en efectividad creciente.

Dirigido a: Profesionales, Funcionarios y Dotación de Instituciones Gubernamentales, Ámbito de la Comunidad Educativa, Personal afectado a Atención al Público, Personas interesadas en observar y mejorar la calidad de las comunicaciones interpersonales.

Duración: 5 horas cátedra

Desarrollos:

  • La Escala de Necesidades Humanas y los Niveles de Comunicación.
  • Las relaciones Humanas y el Entendimiento en sus diferentes situaciones
  • Pensar para exponer. Situación personal física y psicológica
  • El Objetivo. Determinar etapas en planificación para su Logro
  • Esquema del tema a definir, tiempo de exposición aplicando los Niveles de Comunicación
  • Aplicar el silencio, la Coma, Punto y Coma, Punto Seguido. Punto Aparte. Punto Final
  • Volumen, Tono utilizados al  determinar sentimientos paralelos o enfrentados
  • Movimientos, miradas, modos gestuales  del Expositor durante el discurso
  • Factores que afectan al Proceso de Comunicación
  • Determinar modo de explicar detalles según situación personal ante distintos públicos
  • Las 6 Grandes
  • 4 pasos al hacer una presentación
  • El Lenguaje Silencioso del Público.
  • Lo difícil de las dificultades
  • Redimensionar el Plan de Diseño del Discurso
  • Tratamiento de casos seleccionados por el Capacitador y reales aportados por los participantes

Metodología de trabajo: Clases virtuales, Disertación, seguida de discusión y trabajos grupales. Reflexión individual y grupal. Elaboración de trabajos prácticos basados en situaciones reales de trabajo. Presentación disertación por los participantes. Se utilizarán las técnicas Role Playing, Brainstorming, Philips 66, herramientas útiles para tratamiento de problemas, esquematizando su aplicación a fin de obtener soluciones efectivas a las situaciones planteadas.

Proyección de videos y documentales especialmente seleccionados.

Evaluación individual, personalizada y en grupo.

LA PERMEABILIDAD ENTRE LAS FUNCIONES EMISOR-RECEPTOR, ES BASE FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO DE SU EXPOSICIÓN…

Y, POR AHORA…HASTA AQUÍ  LLEGAMOS CON EL NIVEL 1…

Gracias…,

Genaro e  Ignacio

Bibliografía consultada, entre otros:

  •  Codoñer, Carmen (ed), Historia de la literatura latina, Madrid 1997  E.J. Kenney y W.v.Clausen (eds.), Historia de la literatura latina (CAMBRIDGE UNIVERSITY),
  • Gredos, Madrid 1989  Howatson, Diccionario de la literatura clásica, Alianza Editorial
  • Dioses y Hombres – Materia Relaciones Humanas – Autoría propia. 2014
  • Inteligencia emocional – Valls – Ed 2000
  • Grandes Discursos de la Historia Argentina – Privitellio – Romero –Aguilar –  2000
  • Gestión del Capital Humano – Autoría propia
  • Comunicaciones Interpersonales – Aut. Propia 2018
  • Líder neutralizados de crisis – Aut propia – 2010
  • Dalai Lama – 2014

MANAGEMENT – COACHING EN EQUIPOS DE TRABAJO

Liderazgo, “Leadership”, ¿es la palabra de moda en las nuevas organizaciones?, ¿hay algo nuevo detrás de esa palabra?. Para algunos, “leadership”, liderazgo es la nueva filosofía de la dirección. Incluso existen personas que han vaticinado que el liderazgo sustituirá al propio Management. Terrible error, nada sustituirá al Management ni ahora ni en el Siglo XXI

Management se desarrollará y se enriquecerá en cuanto a sus técnicas y a la aplicación de las mismas, porque nada es inmutable. Pero controvertir liderazgo con Management es algo insólito, ya que la definición de Management más válida en el mundo empresarial, es la que ha escrito recientemente Peter Drucker, forjador de esa ciencia, en la que enuncia:

Management se compone de dos grandes funciones: La primera es definir la Misión de la Empresa y ésta es la parte “entreprenaurial” o emprendedora. La segunda es movilizar todos los recursos de la Organización, especialmente los recursos humanos en el logro e la Misión. Ésta segunda función es la de Liderazgo

Management no es manipulación, es el arte de aprovechar íntegramente todos los recursos. Lo que sucede hoy es que el buen Management necesita potenciar tanto la parte emprendedora como la de liderazgo.

También es necesario entender que en los tiempos actuales ya está tomando nueva forma el concepto de “MANDAR, DIRIGIR Y CONTROLAR”, que fue muy útil en los tiempos DE organizaciones con métodos de trabajo basados en los principios de TAYLOR y FAYOL, el poder y el liderazgo estaban relacionados con la Jerarquía, tal como ocurre en la iglesia o en las fuerzas armadas convencionales, ejército, policía, etc.

De esta manera, cuanto más arriba se está en el organigrama, más poder y más fuerza deliderazgo.

Desde las investigaciones de Helton Mayo, Gannt y otros hasta hoy, transitando el mes de Octubre el año 2020, en la sociedad del conocimiento y sobre las situaciones que estamos viviendo por esta Pandemia Covid 19,, no se puede dirigir una empresa desde la perspectiva del poder. La nueva clase directiva y profesional no funcionan por la sumisión y ciego respeto a la jerarquía.

¿POR QUE ACUDIR AL LIDERAZGO?

Durante mis tiempos de trabajo a lo largo y ancho del país, donde pude tener a la vista y a mano su potencial de producción, de industrialización, su riqueza y, por sobre todo, vivir la grandeza de su gente. Encontré resultados de lo que muchas personas hicieron por crecer dignamente con su trabajo.

Hechos y palabras, de unos y de otros, al sumarme para ser protagonista de mi destino de trabajo, me permitieron formar también propia opinión e involucrarme con la acción que, asumiendo responsabilidad sobre sus resultados, propongo en este tema.

Mis fundamentos se basan en esta opinión: “Si bien lo reglamentado y lo que se hace estrictamente para conservar nuestros Recursos”, sin dudar estimo que es el paso previo al problema más general y se encuentra identificado con esta pregunta: ¿Cómo podemos permitir optimizar el Rendimiento Laboral de cada uno de los integrantes de Organizaciones que se disponen en trabajo y administración?”.

Hoy, es reconocido en todo el país la importancia de conservar nuestros recursos naturales, por lo que ya hay, en organizaciones públicas, mixtas y privadas un gran movimiento cuyas consecuencias prácticas aún no se han dimensionado.

En el mundo, pero también ya es demasiado grave en la Argentina, el ver hombres y sistemas ocupados en alguna solución al tener registros de bosques devastados, fuerzas hidráulicas malgastadas, no aprovechamiento de los vientos, tierras infértiles a orillas de lagos, lagunas y cursos de agua, abandono de yacimientos de carbón, hierro y muchos otros minerales sólidos, indecisos horizontes petrolero y  gasífero, la plataforma marítima arrasada y desolada, miles de kilómetros cuadrados de tierras y lugares sin ocupar…

Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano laboral perdido, que ocurre diariamente por incompetencia, mala dirección, indolencia o incapacidad, lo que considero como una pérdida del Rendimiento Laboral, es menos visible, menos tangible, sólo vagamente apreciado y por sobre todo temerosa y tendenciosamente ocultado.

También hoy, cerrando en poco el año 2020, vemos que sólo se ha apreciado vagamente lo que implica el “problema más general de aumentar nuestra eficiencia”. Podemos ver y apreciar fácilmente el derroche de las cosas materiales.

Pero, agravado por la pandemia que nos ataca lo que habilita a realizar muchos trabajos en casa utilizando medios informáticos; al observar qué ocurre en la calle, Instituciones y Organizaciones que atienden al público o clientes, vemos que generalmente su trato se distingue por los movimientos torpes, se les otorga información ineficiente, falta del uso correcto del tiempo de cada tarea, también en atención al usuario o contribuyente (colas interminables), baja moral de trabajo, agresividad en el trato interpersonal con pares, subalternos y superiores, baja motivación, alta curva de ausentismos, alta frecuencia de accidentes, irresponsabilidad y no involucración en el cumplimiento de sus tareas, falta de delegación, no respeto por otras funciones complementarias, falta de instrucción adecuada para el cumplimiento de sus tareas, falta de planificación, ejercicio de liderazgo inadecuado o mal dirigidos de los hombres y mujeres en sus trabajos, no dejan nada visible o tangible.

Su apreciación exige un esfuerzo de memoria y de imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida funcional diaria es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que la primera apenas nos ha impresionado.

Existen en la Argentina muchos movimientos y agitaciones públicas a favor de conservar cosas materiales. Y sin embargo, en muchos lugares en que he trabajado, los signos de la necesidad para lograr un mayor rendimiento del trabajo humano, funcional y disciplinado, se hace sentir ampliamente.

La búsqueda de gente mejor y más competente, desde los presidentes de compañías hasta quien cubra la más humilde tarea, nunca fue más vigorosa que ahora. Y más que nunca la demanda de gente competente excede a la oferta.

Se busca al hombre que conozca su oficio y que inmediatamente pueda ser utilizado, es decir al hombre que ha sido formado por los demás.

Sólo cuando comprendemos plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en cooperar sistemáticamente en instruir, entrenar y formar a este hombre competente, en lugar de buscar al hombre formado por los demás, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.

Hasta hace poco, la idea predominante se expresaba “los líderes nacen, no se hacen” y la teoría afirmaba que cuando se había conseguido al hombre conveniente, podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos.

Tanto hoy, como en el futuro que ya pisamos, deberá comprenderse que nuestros Líderes de Organizaciones deben ser entrenados correctamente y que no hay hombre, por hábil que sea, que con el antiguo sistema de administración de personal pueda tener la esperanza de competir con un número de hombre comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos al formar equipos de trabajo, por lo tanto, podemos asegurar ahora que “el líder se hace”.

En el pasado el hombre lo era todo. Hoy y para el futuro, el sistema debe ser lo principal. Esto no quiere decir que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el primer propósito de todo buen sistema debe ser formar hombres de primera clase y bajo una administración sistemática el mejor hombre alcanzará la cima con más seguridad y más rapidez que en cualquier otra época.

EL OFICIO DE SUPERVISAR LIDERANDO -La pirámide de las funciones.

La clave del éxito de cualquier organización es una buena conducción gerencial y el hombre clave en la conducción gerencial es el Supervisor. Si Ud. se detiene un momento a pensar advertirá que esto es verdad. Para que una Empresa tenga más éxito, sus empleados deben fabricar un producto o brindar un servicio de calidad, con alto nivel de eficiencia y a bajo costo. A menos que se consigan estos resultados, todo el empeño, el conocimiento y acciones de Alta Gerencia carecerán de significado.

Mientras que los empleados producen informes, atienden clientes, ensamblan partes, escriben cartas, utilizan PC, prueban productos, conducen vehículos, cavan zanjas, realizan inventarios y hacen todo lo que debe hacerse –eficiente y efectivamente- no hay fallas de la alta gerencia que impidan el éxito de la empresa. Y ello es así porque es Supervisión de Primera Línea la responsable de que se hagan las cosas. Y si no hace bien su trabajo, toda la pirámide gerencial habrá de debilitarse. Incluso puede llegar a resquebrajarse y caer.

La buena aplicación de Liderazgo Formal en Supervisión, de hecho es el factor más importante en la marcha de la economía. Ella es la responsable de las empresas y de que éstas sirvan a los objetivos de brindar a sus clientes, productos y servicios de calidad.

¿Cómo logran los buenos Supervisores esos resultados?: lo hacen dirigiendo los esfuerzos de otros, utilizando la mano de obra que tienen a su disposición y combinando cuidadosamente hombres y recursos materiales para la realización del trabajo. La clave del éxito de cualquier empresa es desempeñar muy bien el Liderazgo Funcional.

MANAGEMENT Y LIDERAZGO

Podemos decir que quien ejerce el liderazgo, tiene la capacidad de elevar siempre su propio  punto de mira y el de sus colaboradores

El Liderazgo es parte esencial del Management y NO ALGO NUEVO O DISTINTO. En la Sociedad del Conocimiento, el Poder y la Jerarquía son sustituidos por Liderazgo Auténtico, lo que es nada más ni nada menos que AUTORIDAD GANADA.

En ejercicio  lleva en sí incrementar la CALIDAD del TRABAJO, como también incrementa la INTENSIDAD y el RENDIMIENTO, porque apunta siempre a metas más exigentes. Permite obtener logros excepcionales con gente normal que se siente motivada por el Líder y por la MISIÓN de la Organización.

Desde otra perspectiva, todas las organizaciones deben incrementar su tasa de liderazgo cimentado en: la fuerza moral, el respeto profesional, todo ello basado en la verdad y sin trampas ni manipulaciones

LOS ERRORES DE UN LIDERAZGO MAL ENTENDIDO

a) El primer error es confundir liderazgo con CARISMA, que es la cualidad o don natural que tiene una persona para atraer a los demás por su presencia, su palabra o su personalidad, o creer que el líder debe poseer un “carisma” especial.

Debemos tener cuidado con el carisma del “visionario”, del “Mesías” o “Redentor”, ya que conduce al fanatismo y convierte a sus seguidores en fanáticos, se muestra muy bien en los grupos masa. Muchos son los ejemplos de la historia, todos ellos tuvieron el liderazgo y la capacidad de arrastrar millones de personas porque tenían y supieron usar ese tipo de carisma.

Todo este carisma ha generado, en unas décadas, más injusticias y sufrimiento en la sociedad que la suma de las plagas bíblicas de Egipto. El líder sensato, la persona que dirige y quiere aumentar su capacidad de liderazgo, debe tener en cuenta su situación real y dejar de lado las tentaciones que se le presenten, para no caer en las trampas del CARISMA. Existen y se trasladan, a través de atractivas reuniones o cursos, hechos que prometen crear IMAGEN y obtener CARISMA y lo que en realidad entregan es:

  • Maquillaje superficial
  • Frases estereotipadas
  • Promoción personal en Prensa, TV, Radio y en Revistas Industriales, de Economía  revistas de moda y relaciones en sesiones de fotografía o programas TV color “rosa”

Los líderes auténticos no aparecen en ese tipo de publicaciones a nivel popular o distribución masiva. El Liderazgo es una cuestión de VALORES y de COHERENCIA práctica de estos valores

¿Cuántas veces ha visto a estas personas en los medios de comunicación masiva?, a saber: Soichiro HONDA   (Fundador de HONDA), Tom WATSON  (Fundador de IBM), Akio MORITA       (Fundador de SONY),  SLOAN (Fundador de GENERAL MOTORS), BIRO, PASTEUR…

Han sido líderes sin prensa rosada ni carisma poético. Su liderazgo ha estado fundado en el TRABAJO, en la COHERENCIA y en el RESPETO a unos valores.

b) El segundo error, es creer que hay que nacer líder. Es cierto que algunas personas, ya desde sus primeros años, tienen condiciones para ser líderes y como tales se demuestran en sus conductas sociales.

Pero también es cierto que muchas de esas personas con condiciones de verdaderos líderes han visto fracasar sus condiciones innatas en su puesto de trabajo, simplemente por trabajar en alguna organización con características opuestas al verdadero liderazgo. En estos casos el líder queda sofocado y destruido en esa Organización, pero su capacidad no caduca y emerge fuera de la empresa, ya sea en una Institución social, musical, deportiva, política, etc.

Las buenas organizaciones pueden crear el “caldo de cultivo” que fomente la aparición de líderes y también pueden administrar su formación dotando a las personas de los conocimientos necesarios para que puedan ejercer su función directiva con una importante dosis de liderazgo, ya que no todos sirven como líderes, pero, la FORMACIÓN, la PRÁCTICA y la COHERENCIA  pueden formar los líderes que  necesitan nuestra sociedad y nuestra empresa

c) El tercer error es creer que sólo son necesarios los líderes en la cumbre de las organizaciones. Hoy la empresa no es de una sola mujer o de un solo hombre. La empresa moderna debe ser un sistema de liderazgo. En cada grupo humano, por pequeño que sea, es necesaria la existencia de un líder que promueva, que impulse, que genere nuevas expectativas, que dirija a sus colaboradores hacia metas más exigentes.

Un Equipo de Trabajo humano carente de liderazgo, se convertirá en Grupo, así terminará trabajando para sus objetivos personales propios y para su comodidad, corriendo el verdadero riesgo de convertirse en “asilo de incompetentes”  en forma de trenza de complicidades, en la cual es fácil entrar y muy difícil salir.

d) El cuarto error de concepto es creer que el liderazgo es una rara habilidad, algo parecido a poseer poderes mágicos ocultos, a creer en el carisma, en las brujas o las “meigas”.

e) El quinto error, es confundir el liderazgo con las técnicas para influir en las personas y ganar amigos. Esto es Marketing personal, pero se trata de algo distinto al contenido del liderazgo que estamos necesitando, para encarar con éxito real esta vivencia actual. Se ve claramente en mcos programas de TV muy populares y atractivos en Argentina, en los cuales se trata de ganar popularidad, ranking  y se concentra en el hecho de venderse bien a los demás.

LA DIFERENCIA DEL VERDADERO LÍDER

Quien ejerce el liderazgo trata de ganar el respeto, no mediante técnicas más o menos manipuladoras, sino a través de su personalidad, ejemplo, conductas, valores y capacidades

El líder auténtico tiene seguidores, no fanáticos; gente que le sigue por el raciocinio, por el convencimiento de que se pueden lograr resultados tangibles y, también, porque las ideas del líder son claras y generan eficacia creciente, tanto en el Team como en cada persona.

El líder va delante de los demás, no por sobresalir sino porque se siente responsable y sabe que el ejemplo vale más que mil palabras. El líder de hoy va delante, no por privilegio, sino porque los demás confían en él, su objetivo no es llegar solo a la cima, sino llegar con los demás. Él abre caminos, despeja peligros, asume responsabilidad, trabaja más duro que el resto y cuando se logra el objetivo, se ha alcanzado la meta de todos.

El verdadero líder se compromete y trabaja. Enseña a su gente y la “hace” crecer profesionalmente, sanciona a los integrantes de su Equipo. El líder de hoy puede no ser “brillante”, pero es capaz de obtener resultados verdaderamente iluminadores.

EL PERFIL Y LOS VALORES DEL LÍDER

Tratemos de formar o armar una figura con situaciones reales, pero no la considere como una estructura que tiene perfiles exactos y colores bien definidos Vamos a indicar que puede , acorde con cada uno de ustedes, no tomar este resultado como modelo infalible; ya que según las situaciones, lugares y tipos de personas que componen cada Equipo, hay y son necesarios líderes con estilos muy diferentes. Pero lo que sí existe son unos valores que, en cierta medida tienen que ser asumidos y practicados:

Empecemos a formar el modelo tratando y reflexionando sobre estas condiciones humanas, por ejemplo:

1- Confianza

Generar confianza; crear un clima de trabajo en el que las personas se fíen unas de otras, un ambiente en el que el Jefe confíe en sus colaboradores y los colaboradores se fíen de él. Este ha sido y será siempre uno de los valores claves de cualquier organización humana.

La confianza significa nada más ni nada menos que fiarse unos de los otros. Los integrantes de su Team deben percibir que los objetivos de la empresa son coherentes en un grado alto con sus objetivos personales y profesionales. Y, desde luego, deben estar convencidos que los objetivos del líder están en la línea de lo que cada componente del Team desea alcanzar.

Pero, el líder debe, además, confiar en sí mismo de una forma sensata, derivada del conocimiento de sus fortalezas, de sus debilidades y de sus carencias. El líder que no confía en sí mismo no podrá transmitir confianza a su equipo. Sólo el equipo que confía en su líder es capaz de comprometerse racionalmente con las metas que señala.

Pero la confianza en uno mismo está alejada de la peligrosa confianza que asumen aquellas personas cuya arrogancia y excesiva autoestima las lleva a confiar excesivamente en sus posibilidades. Y aún más peligrosa es la auto-confianza nacida de la ignorancia.

Un clima de leal confianza no excluye la discusión científica, racional y madura, como tampoco la discrepancia de opiniones en momentos determinados, sobre todo cuando surgen nuevos proyectos, ideas, modificaciones, cambios, sugerencias. Sin confrontación de ideas, el líder, en lugar de un Equipo de Trabajo Humano, tendrá un educado rebaño que siempre le responderá “¡¡¡Sí, Señor1!!”

2- Visión

Para ejercer correctamente el liderazgo hay que tener un amplio campo de visión y una capacidad de percepción que nos permita profundizar en la visualización del cambio y de sus oportunidades.

En cierta medida, un líder debe ser un visionario, pero en el sentido más real de la palabra. No se trata del visionario mesiánico que tiene “visiones”, escucha voces proféticas o tiene intuiciones parapsicológicas.

El visionario, en sentido exacto, tiene la capacidad de visualizar más a fondo y más lejos. Pero utilizando la razón, el análisis y el convencimiento, no por capacidades extrasensoriales ni de adivinación. Por esta razón, el líder que tiene visión también tiene la capacidad de generar nuevas expectativas, tanto para él como para su propio grupo.

Este abrir nuevas expectativas y descubrir nuevas metas y horizontes, hace que los colaboradores respeten y admiren al líder.

Porque, como se ha comentado, las personas necesitamos logros para sentirnos realizados. Pero cuando hemos logrado un objetivo, necesitamos otra meta nueva. Lograr equivale a tener éxito y el éxito es algo así como la miel o el acicate profesional, quien lo probó una vez lo quiere seguir gustando. Pero el sabor se desvanece con rapidez, salvo que sepamos que tenemos otra meta más importante que superar.

El líder con visión ayuda a todas las personas que colaboran con él a descubrir todo su potencial profesional y las personas de dan cuenta que al lado de un líder con visión, es posible crecer constantemente.

El líder visionario es también creativo e innovador, porque no se conforma con las cosas de siempre, intenta poner su visión un poco más allá, con el fin de descubrir qué es lo que puede mejorarse o cambiarse…y este estilo lo transmite a todo su Team.

3- Fe

El líder cree en lo que piensa y en lo que hace. Y este creer lo hace visible a sus colaboradores por la seguridad y firmeza con que actúa pero, sobre todo, por la enorme coherencia que existe entre lo que dice y lo que hace.

El líder debe generar credibilidad. Y quizás es ahí donde más fácil sea descubrir a los falsos líderes, los cuales no son creídos por nadie. Sus seguidores los “adulan” por la conveniencia de mantener el favoritismo del Jefe. Este estilo de liderazgo es más frecuente de lo que parece.

La “oficina siniestra”, que se genera alrededor del año 50, se ha transformado en un despotismo cortesano, donde prevalecen los partidismos o favoritismos de ideas e intereses, frente a la eficacia, objetivo máximo de toda organización.

Pero mientras existan “líderes maquillados”, estructurados y puestos en órbita por creadores de imagen, el despotismo, convertido a veces en paternalismo ilustrado, estará presente y con vigencia como sistema en organizaciones y empresas con visos de monopolio o involucradas en la red de los poderes fácticos.

Pero el falso líder no es respetado por la gente con talento y capacidad, ni siquiera por sus ocasionales aduladores de conveniencia.

El buen líder cree en lo que piensa y en lo que hace, cree en la gente y naturalmente cree en sí mismo, pero con la humildad de quien conoce sus fortalezas, sus debilidades, sus carencias y sus limitaciones.

El líder cree en los objetivos que traza, en las metas que propone. La firmeza de su pensamiento es percibida con facilidad por la gente.

El líder está altamente comprometido consigo mismo y con los demás. Pero debemos entender que, como en todos los órdenes de la vida, sólo el que cree se compromete.

4- Pasión

En nuestra vida diaria, en nuestro trabajo, en nuestra profesión, son necesarias siempre poner y encontrar en todas las acciones, grandes dosis de pasión. Afortunadamente somos personas y no robots; las personas tenemos sentimientos, la pasión es uno de los sentimientos que ayudan a alcanzar metas que, en un primer momento podrán parecer imposibles de lograr. La pasión bien administrada, genera ilusiones y desencadena el entusiasmo.

En la empresa y en las organizaciones hay que buscar algunas metas apasionadamente, sobre todo aquellas que son a la vez más necesarias y difíciles.

Ante la dureza del trabajo de cada día, hay que poner una buena dosis de pasión para intentar, en cada momento, hacer las cosas bien desde el primer movimiento. Hay que poner pasión y entusiasmo para amar el trabajo bien hecho.

La pasión es la vacuna contra la rutina y es también como aquella semilla que cuando germina dirige al pensamiento y, sobre todo, mueve la voluntad para lograr objetivos más ambiciosos. Los auténticos líderes empresariales han sido siempre apasionados, pero no hay que confundir esta pasión con el convencimiento de estar poseídos por la verdad. Entonces es cuando aparecen los rasgos mesiánicos tan peligrosos.

El cerebro, el conocimiento, la razón y el sentido común son importantes, pero eso sólo no basta. Son necesarias dosis de pasión, sin lo cual todo puede ser estéril. Ser líder implica, en pocas palabras, poner mucho de corazón.

5- Ética

Hoy la ética Empresarial o Institucional, es un tema de moda. Algunas Escuelas de Negocios e Instituciones Educativas de avanzada, han incluido la asignatura ÉTICA EMPRESARIAL en sus curriculares.

Pero, hay un importante error de enfoque. No existe la ÉTICA EMPRESARIAL o INSTITUCIONAL como tal, porque la ética no es un tema funcional de organizaciones. La ética sólo atañe a las personas, porque es un VALOR que tiene que ver exclusivamente con la conducta y comportamiento de los individuos.

La ética fue difundida por los filósofos de la Antigua Grecia, como aquellas normas de conducta que tratan de optimizar el bien de las dos partes.

En consecuencia, sólo existirá una ética empresarial cuando las personas que componen y representan a la empresa tengan un comportamiento ético. La ética tiene que ver con valores y con conductas tradicionales como la honradez, pero eso sí, entendida de la única forma que expresa el diccionario. En estos temas de valores y conductas, no existen colores y matices. No existe una conducta del mismo hombre o mujer para la empresa y otra conducta distinta para la familia otra para sí mismo y otra para la sociedad.

La estafa, el engaño, el “dorar la píldora”, las manipulaciones, no entran en nuestro concepto de ética y, por encima de todo, el LÍDER ÉTICO, debe ser sincero.

Sinceridad es practicar la verdad y sólo hay una verdad sin colores ni tonalidades. A veces la sinceridad es difícil, porque hay verdades que duelen y que, políticamente, a corto plazo parecen peligrosas. Pero el líder que trata de permanecer en la verdad será creíble por su gente, aún en aquellos casos en los que, desde la perspectiva del colaborador, la verdad sea interpretada en forma distinta.

La ética sin maquillaje, es un valor fundamental para ejercer el liderazgo. El Líder sin ética tampoco generará confianza.

6- Energía

El líder de hoy debe cultivar el valor de la energía. No la energía del ridículo estereotipo del “ejecutivo agresivo” que aparece constantemente en las demandas de personal, sino la energía como fuente alimentadora de la acción.

Una energía creadora y forjadora de la tenacidad necesaria para conseguir el trabajo, una energía que actúe sin desmayo, una energía que le permita poseer y transmitir permanentemente fuerza para insistir una y otra vez sobre aquellas acciones valederas y útiles para conseguir los objetivos.

Energía que nace tanto de la serenidad de aceptar lo que no se puede cambiar, como el coraje para trabajar con empeño en aquello que la inteligencia y el esfuerzo humano es capaz de cambiar para obtener provecho y eficacia. La energía capaz de incrementar la ilusión día a día, para hacer mejor mañana, aquello que hoy ya hacemos bien.

El líder que conserva su energía interior es capaz de comunicarla y de transmitirla a su gente. Y esta energía le ayuda a mantener un alto nivel de exigencia personal, base moral sobre la que puede establecer, a su vez, una fuerte exigencia hacia los componentes de su Team.

Porque el líder verdadero no busca popularidad ni competencia, sino la eficacia, exigiéndose a sí mismo y exigiendo también a los demás. La experiencia ha demostrado que el líder blando no obtiene resultados, porque los miembros del Team aprecian a quien les exige, claro está, dentro del marco de sus capacidades y teniendo en cuenta también, sus posibilidades.

La energía no es “dinamismo del ejecutivo agresivo”, demostrado en aquél que se mueve en y hacia todas las direcciones, gastando sus energías en discursos, controles correcciones y arengas. Esto es una parte del deplorable folklore del Management. Lamentablemente algunos aún siguen en ese camino.

7- Positivismo

La función de un líder es construir, obtener resultados a través de su visión, su esfuerzo y de la colaboración y compromiso leal que genere y obtenga de su Team. Para construir, hay que utilizar de la forma más eficaz todos los recursos, entre los cuales, los recursos humanos son los más importantes; pero debemos tener siempre en cuenta que estos recursos humanos, estas personas, tienen sus fortalezas, debilidades y carencias, tal como las tiene el líder. El líder que practica el positivismo sabe que su reto es aprovechar las fortalezas de las personas de su Team y procura hacer irrelevantes y estar presto a acudir frente a cada debilidad, tendiendo siempre a suplirlas y eliminarlas a través de impartir permanentemente la capacitación y formación personal justa y adecuada.

Como es natural, el líder y su equipo no acumularán éxitos constantemente, también cometerán errores. En ese momento, cuando se produzcan errores o fracasos inesperados, el líder positivista deberá examinar a fondo las causas reales de los errores y de los fracasos inesperados. Saber escrutar los fracasos, nos ayuda grandemente a descubrir la parte oculta del error y, en más de una ocasión, en esta otra cara reside la auténtica oportunidad..

En todos los aspectos de la vida aparecen con más facilidad y sencillez la crítica y la destrucción, o sea, buscar la culpa y al culpable; castigar a los “demonios del entorno”. Pero así no se construye, como máximo se alcanza una cierta auto justificación. Pero el liderazgo se construye sobre el cimiento sólido de las realizaciones y no sobre las cenizas de las justificaciones.

8- Receptividad y comunicación

El líder tiene que combinar ambos valores en perfecto equilibrio. Para ser receptivo, hay que saber estar abierto a los anhelos, deseos e ideas de su equipo y, no es nada fácil ser receptivo ya que ello implica saber realmente oír y escuchar.

Hoy, nuestra sociedad crea mucho ruido y en esas condiciones es fácil oír. Pero escuchar es diferente. Implica concentración, apertura mental, querer entender descodificar e interiorizar el mensaje que se recibe sin prejuzgamientos ni conceptos subjetivos.

Muchos creen escuchar y sólo perciben “ruidos de fondo”. La calidad de un líder no se mide por la cantidad de veces que tiene razón, sino por la capacidad de escuchar las razones de los demás. Luego, después de la “escucha”, cuando comprende los puntos de vista de los demás, ha de saber mantener o modificar sus decisiones. El líder que no escucha, tampoco será escuchado ni seguido por sus aparentes y presuntos seguidores.

Ser comunicador implica habilidad y claridad al expresar sus propias ideas y convencimientos. El buen comunicador, en la empresa, no necesita ser un orador nato ni poseer una pluma excelsa. La claridad de expresión y la oportunidad de las acciones tienen mucho más valor y más eficacia que el asistir durante un mes a un curso de Comunicación Oral y Escrita. Aunque para algunos no estaría de más asistir a esta clase de cursos, porque la COMUNICACIÓN es emitir y recibir mensajes claros, no medias palabras ni deseos implícitos. El líder debe escuchar para ser receptivo de verdad y comunicar correctamente, para que su mensaje llegue a todos los niveles de la organización, sin bloqueos ni distorsiones.

9- Estrategia (rutas alternativas)

La estrategia, entendida como el arte de encontrar el camino para lograr los objetivos, es un valor totalmente esencial en el ejercicio del liderazgo.

Tener capacidad para visualizar nuevas metas y nuevos objetivos y luego fallar por no encontrar el camino adecuado, es desmotivador y frustrante. El buen líder busca nuevos objetivos, más creativos y cada vez más exigentes; pero debe tener un alto sentido de la estrategia para descubrir a continuación, cuál es la manera y cuáles son los procedimientos correctos y eficientes para alcanzarlos.

Para ser un buen estratega es necesario en conocimiento de esta “asignatura”, que no se circunscribe solamente al Marketing y a lo Comercial, como se ha extendido en forma errónea. La “asignatura” de la estrategia concierne a todas las áreas de la empresa, porque en todas las áreas se fijan y son necesarios los objetivos y, donde hay objetivos, es necesaria la estrategia.

Ser buen estratega va más allá de la mera intuición, si bien la intuición es algo fundamental, con ella sola podemos tomar caminos equivocados y que nos conduzcan a mentas distintas a las que señalan los objetivos fijados.

Lo correcto es la combinación de la INTUICIÓN, el CONOCIMIENTO y una buena dosis de ASTUCIA, para evaluar qué acciones funcionarán y cuáles pueden fracasar.

Cuando se intenta alcanzar nuevas metas y, desde luego, más ambiciosas, existe la razonable probabilidad de que las acciones o estrategias elegidas en primer lugar no funcionen o bien, que funcionando en parte no tengan la categoría suficiente para lograr los objetivos. Por esta razón, los buenos estrategas, cuando definen objetivos y luego pasan al análisis estratégico o de alternativas operativas, buscan y tienen siempre a mano “acciones de recambio” para ponerlas en marcha cuando el tiempo demuestre que el éxito no se obtiene a primer instancia.

Esto no es ser fatalista, sino tener un amplio sentido de previsión y saber que en la vida las cosas no ocurren casi nunca como las hemos planeado. Pero a pesar de ello, el líder sabe que debe llegar a la meta, a la cima.

10- Flexibilidad

Tomando antecedentes desde lo más profundo de la historia y observando el valor tiempo entre los grandes cambios en la humanidad, vemos que los de hoy, no son tiempos para rigideces. Cualquier movimiento político, cualquier modificación en la tecnología, un cambio de estrategia de nuestra competencia, una modificación en los deseos o percepciones de nuestros clientes o consumidores, un cambio de intereses u objetivos en los integrantes de nuestro Team, nos puede obligar a cambiar, incluso radicalmente, nuestro plan elaborado.

El líder ha de ser flexible para adaptar constantemente sus estrategias y acciones a la realidad. Pero la flexibilidad no significa que el buen líder se dedique a cambiar continuamente sus prioridades y las de los demás, sometiendo así a su equipo a un desconcertante torbellino de acciones y reacciones.

La regla tiene que ser muy clara “cuando los objetivos han sido cuidadosamente fijados, las estrategias estudiadas a fondo y los planes de acción son detallados, el líder no puede cambiar, salvo que un cambio en el entorno o los hechos -no las intuiciones- señalen que estamos en un camino equivocado”. Hay que ser flexible cuando el cambio o la realidad nos obligan a ello.

El líder nunca debe temer reconocer su error y remendar las acciones para volver de nuevo al rumbo correcto. Al decir “estoy equivocado”, no pierde nada sino que, al contrario, gana más respeto de su gente. Y si para modificar el rumbo hay que hacer un esfuerzo suplementario, la gente lo hará, porque el buen líder es apreciado y no idolatrado. El Team comprende la equivocación, siempre que ésta no se convierta en una constante.

Un buen líder no puede ser empecinado ni testarudo. Él ha señalado una meta, ha abierto unos caminos, pro si descubre que hay un error, no tiene derecho a “suicidarse” con toda su gente.

11- Emprendedor e innovador

El líder va siempre adelante y emprende caminos nuevos. Pero es emprendedor en los tiempos correctos. Busca nuevas metas u objetivos, pero no busca riesgo inútil y acepta el riesgo luego de evaluarlo correctamente. Su búsqueda se polariza hacia la eficacia, no hacia la aventura. Su vocación es ampliar el campo de expectativas, tanto el propio como el de sus colaboradores por razones propias y no siguiendo las pisadas de los demás.

Utiliza como herramienta esencial la innovación, a través del análisis racional de las pistas y señas que todo tipo de cambio trae consigo. No le teme al cambio, porque sabe que si no lo hubiera, tampoco se abrirían nuevos caminos ni encontraría nuevas oportunidades.

El auténtico emprendedor sabe que debe estar constantemente evaluando la manera de emplear eficientemente los recursos que están a su disposición, porque emprender en forma innovadora significa renovar la aplicación de los recursos hacia zonas de más alta rentabilidad y eficacia.

La innovación va mucho más allá de la búsqueda y lanzamiento de nuevos productos o servicios. La innovación debe abarcar a todas las actividades de la empresa y al modo en que se emplean los recursos de todo tipo.

El líder emprendedor practica lo que en cierta medida el economista Schumpeter llamó “destrucción creativa”, que es el proceso permanente de enterrar lo que ya está obsoleto y no es productivo, pero habiendo previsto con anterioridad dónde ocupar los recursos que han quedado liberados por dicha “destrucción creativa”

El líder emprendedor e innovador, no se deja atacar por el cáncer de la rutina. Porque la rutina no es cosa de líderes sino de burócratas estructurados. El líder innovador genera expectativas y cuando la gente alcanza las metas innovadores siente el orgullo de lo alcanzado y, sobre todo, su Team siente la grandeza de colaborar con un líder que, año a año y día a día, es capaz de obtener mejores resultados con mejores métodos.

12- Agradecimiento

Ser capaz de apreciar. El líder trabaja con y para un equipo de profesionales y un profesional sabe que en el logro de los objetivos está su recompensa y la base para su motivación. Pero los integrantes del Equipo son personas que trabajan para la Empresa o la Institución. Los dividendos y beneficios globales no son normalmente sus objetivos. La gente trabaja con la vista puesta en los objetivos cercanos, en los suyos y en los de su grupo.

La persona pertenece al grupo natural; tiene un buen líder, trabaja para él y por lo que representa para todos. Esta razón nos indica que cuando un buen líder mira a sus colaboradores, al visualizar su esfuerzo y medir su eficacia, tiene la obligación de saber reconocer y de ser agradecido.

El contacto persona a persona es fundamental, porque todas las personas tenemos sentimientos y sabemos, además, que uno de los elementos más motivadores, a más íntimo nivel, es que la labor, el esfuerzo, la tenacidad y la ilusión puestos en el trabajo, sean reconocidos.

Pero además del agradecimiento personal y el reconocimiento profesional, ha de crear a su alrededor un sano clima de convivencia. La empresa no es una asociación benéfica ni un club donde venimos a regocijarnos, ni un lugar donde desarrollar plenamente nuestras relaciones sociales. Pero sí es un lugar donde se produce una larga e intensa convivencia entre hombres y mujeres y esa convivencia, en la que existe un compartir de tareas y anhelos debe ser agradable y realizadora.

Si el líder fuera una persona con sentido del humor, debería intentar impregnar la dureza del trabajo de cada día con unas gotas de humor y deportividad. El ambiente tenso que se respira en muchas organizaciones no es demasiado productivo a medio plazo. El líder debería cultivar también, la estética del trabajo.

LAS 7 TAREAS DEL AUTÉNTICO LÍDER

Tarea 1: Revisar la Misión de la Empresa, Organización o Departamento

El líder sólo podrá actuar como tal si ha definido la misión de “su” empresa, Esta es la primera tarea de un manager, de un directivo. Pero la misión empresarial hay que actualizarla, remodelarla en función de los cambios psicosociales, políticos, económicos y tecnológicos que se producen en los lugares de acción, en el mercado y, por sobre todo cuando se descubre que no motiva lo suficiente a él o a su Team. La MISIÓN debe ser como el gran acumulador de energías para el trabajo de cada día y él como hilo conductor de su propia energía y la de su gente, orientada al logro de la misión.

Un momento muy adecuado para realizar esta tarea y las reflexiones consiguientes, es cuando preparamos el presupuesto anual en función de nuestros planes estratégicos.

Cuando el líder descubre que la MISIÓN no le motiva y, sin embargo no existen posibilidades de mejorarla o cambiarla, quizás ha llegado el  momento de preparar su sucesión con rapidez. Nadie puede dirigir, ni trabajar, ni liderar, si no tiene un punto de referencia de la categoría de una Misión que dé sentido a la forma de objetivos que deben alcanzarse. Trabajo Práctico: Revisar la MISIÓN de “su” empresa

a) ¿Cuáles son los aspectos positivos en relación con esta tarea

b) ¿Cuáles son los aspectos mejorables?

c) ¿Qué acción concreta realizaremos para mejorar?

Tarea 2: Inventariar en forma completa nuestros recursos humanos

El éxito del líder también depende de tener un buen equipo de gente motivada, con conocimientos y en los puestos verdaderamente clave. Debe tener auténticos talentos para cada función y tarea. Los nuevos modelos de organización piden disminuir el tamaño del equipo, pero quien queda debe aumentar su empleabilidad y calidad funcional.

Es misión del líder conocer a fondo el potencial de trabajo e intelectual de sus colaboradores, como asimismo sus fortalezas, debilidades, carencias y limitaciones. Al hacer este inventario, debe recordar el valor del positivismo, ya que es fácil descubrir las partes débiles, carencias y limitaciones de su gente. No es necesario pensar mucho, en algunos casos las descubrimos a simple vista.

En nuestra condición humana, lo fácil es la crítica, visualizar los errores. Pero el líder debe recordar que los resultados los tendrá potenciando y aprovechando las fortalezas de su gente y procurando asistirlos en sus debilidades y carencias. Las personas tenemos siempre nuestros activos y pasivos y sabemos que hay cosas que son difíciles, cuando no casi imposibles de lograr. Podemos actuar, en cierta medida sobre las carencias y las limitaciones de nuestra gente, cuando la formación y la capacitación, son parte de la tecnología que puede eliminarlas o disminuirlas.

Este trabajo hay que realizarlo anualmente y nos puede servir, además, para la difícil tarea de evaluar el desempeño personal de cada uno de los colaboradores y actualizar incentivos correspondientes a su medida.

Tarea 3: Inventariar y evaluar actividades, productos y servicios

El líder lidera porque optimiza. Para optimar la capacidad y el esfuerzo de su gente, es necesario inventariar los frutos obtenidos y establecer la relación entre inversión, trabajo y resultados. Esta medición no es simple, sobre todo durante las primeras veces que la hacemos, ya que estamos acostumbrados a medir únicamente en términos de unidades físicas y de valor económico. En este inventario, se trata de averiguar si nuestra capacidad y la de nuestra gente se invierte en mayor proporción que lo necesario en el día a día, en lo urgente, en las cosas tradicionales o, por el contrario, si estamos liberando potencial para las actividades nuevas, para las tareas innovadoras que serán el “ganapán” de mañana.

Después del inventario y su análisis, debe llegarse a conclusiones de cambio, intentando reducir el esfuerzo en las “rutinas” y aumentarlo en proyectos innovadores.

El segundo inventario debería referirse a nuestros productos o servicios; probablemente, mes a mes, se ha seguido la evolución a través de las estadísticas y durante ese tiempo, observando las variaciones, se han tomado decisiones. Pero después de una serie de datos de doce meses, es el momento de revisar y tomar decisiones con visión de futuro. A veces resulta difícil tomar decisiones para eliminar algún producto o servicio que tal vez fue el apoyo del crecimiento; pero el líder debe ser pragmático, no se vive del pasado. Los recursos, tanto humanos como económicos, son y están cada vez más limitados y, la tarea del auténtico líder no es crear la novedad por el afán de la novedad por sí misma, sino obtener resultados concentrando los recursos en las áreas de alta rentabilidad y rendimiento económico.

Tarea 4: revisión de prioridades y posterioridades

Todo dirigente sabe de la dificultad de disponer y mantener un sistema de prioridades. Cuando creemos tenerlas claras, cualquier hecho no previsto, tanto interno como del medio, nos desmonta el sistema como si se tratara de un castillo de naipes.

Tenemos el peligro de perder, en un momento, nuestro punto de referencia con respecto a las prioridades y debemos saber que es muy fácil y tentador caer en la trampa de las “urgencias”, ya que generan sobreactividad y tienen el sabor de un cierto nivel de desafío

En cualquier organización, los temas relacionados con las altas prioridades de futuro son importantes pero no urgentes, pueden esperar un día, una semana, tal vez un mes o más; en consecuencia, el tiempo inmediato se invierte en lo urgente, en lo que “quema”, con la esperanza de que mañana o la semana próxima tendremos tiempo para ocuparnos de lo importante.

Pero esto no suele ser así y al final descubrimos que sólo atendemos las cosas importantes cuando el tiempo las ha convertido en urgentes y en este momento las realizamos con la calidad de urgencia y no de importancia. La urgencia es mala compañera para las decisiones importantes: decidimos rápido y luego hay que rectificar, con lo que se crean nuevas urgencias y sigue la espiral de desrelación con unas prioridades que un día parecían reales y posibles, pero que al cabo de unas semanas o meses, ya tienen el rango de la utopía.

Lo que diferencia al líder del directivo a quien le dirige el tiempo, las urgencias y el entorno, es que domina a fondo sus prioridades y las de su equipo. Mantiene siempre el campo de visión despejado de urgencias inútiles o soslayables y hace énfasis en seguir aquellas prioridades que conducen a los objetivos.

Pero casi tan importante como las prioridades, son las posterioridades que, en términos de empresa, quiere decir no solamente lo que se hace después, sino lo que las posterioridades determinan en la práctica de aquello que hemos dejado de hacer. Porque si decidimos que algo tiene que ser postergado, significa que nunca lo vamos a realizar, ya que se antepondrán las prioridades importantes y las urgencias inexcusables. Hacer una vez al año el Plan de Prioridades y Posterioridades es muy rentable. Seguirlo mensual y diariamente, es un arte.

Tarea 5: Buscar oportunidades y al responsable capaz de hacerlas realidad

El líder trabaja intensamente, pero con las ventanas abiertas, no en un “bunker”. Cuando dirige un plan estratégico de su organización, analiza a fondo el capítulo de las oportunidades, porque sabe que el futuro está en la búsqueda de oportunidades y no en la resolución de problemas.

Hoy el cambio se ha acelerado y continuará acelerándose más. Al igual que los problemas que surgen totalmente inesperados, también y de la misma manera surgen las oportunidades.

Las oportunidades no esperan que llegue más o menos fin de año para que algún ejecutivo las descubra. Pasan frente a nuestra vida como los cometas y, lo mismo que estos “asteroides”, que tienen en teoría el ser los más brillantes, en la realidad muchos se apagan; mientras que otros menos prometedores en el momento de su visión, acaban brillando con luz propia.

Pero, el líder sabe que el éxito está en el aprovechamiento de las oportunidades, por lo tanto, debe estar siempre al acecho. Una vez descubierta la oportunidad, hay que saber aprovecharla. Para ello, además del talento, suelen hacer falta recursos materiales y humanos.

Nada se consigue por generación espontánea. Toda oportunidad que pase a ser un nuevo proyecto necesita no solamente quien lo apadrine, sino que hace falta el Gerente del Proyecto, el hombre o mujer que se ilusione con él y ponga su conocimiento y su ilusión para alcanzar el éxito.

En el caso que se encuentre a la persona, pero le falten los recursos, el buen líder no desmaya, porque sabe que el nuevo Gerente del Proyecto luchará para conseguir su marcha “in avanti”. Si por el contrario, tiene los recursos y le falta la persona, la oportunidad será, con toda seguridad, una opción perdida.

Tarea 6: Atraer a “su” empresa Competencia Humana y Personas con Talento

Ud. sabe que los resultados dependen de las personas. El equipo puede ser más grande o más pequeño, pero tiene que estar abroquelado. Cada una de las personas ha de tener sus cualidades y conocimientos, tal como ocurre en una orquesta sinfónica o un equipo deportivo.

A corto plazo, el líder no tiene muchas opciones, debe hacer el cesto con los mimbres que tiene disponibles. Pero a medio y largo plazo, el buen líder nunca pone la excusa que le falta gente, que sus colaboradores no están motivados o les falta formación. A medio y largo plazo, cada líder tiene el equipo que ha merecido por su dirección y por su liderazgo. Esta es otra prueba de fuego para descubrir al buen líder.

Atraer hacia “su” empresa o departamento a gente con conocimientos y con talento no es una tarea sencilla, especialmente para las compañías medias y pequeñas o Instituciones de Gobierno, que ven como las personas mejor calificadas marchan a empresas extranjeras y multinacionales.

El argumento de que las empresas medias no pueden competir con salarios, equivale a admitir que mañana tampoco podrán competir en precios. Lo que sucede realmente es que, en muchas Empresas e Instituciones, se practica un Management y un Liderazgo derivado directamente de la más rancia y vieja escuela. Aún, sus Jefes y Directores aplican el liderazgo de los romanos en las Galias y que dirigen a la gente como en las minas de oro del Bierzo.

Hay, además de falsos líderes, incompetentes profesionales de su bien labrada incompetencia que no pueden merecer el respeto de un colaborador con un mínimo de conocimientos. Si “su” empresa o Ud. no pueden atraer gente competente, repase su Management y su Liderazgo.

Tarea 7: Dar Ejemplo

El líder va delante y es visible para todos. Por ello tiene que dar el ejemplo constantemente y no solo cuando “preside” una reunión importante o participa como responsable en un acto empresarial. El líder debe ejemplarizar día a día y hora a hora y, el estar visible (a veces mucho más de lo que él cree), tiene de cuidar la coherencia entre lo que predica y lo que hace. No permitirse ambigüedades ni dejar lugar a doble interpretación. Mientras el líder está en la organización, en su trabajo, cuando representa a la Institución con terceros, es una “persona pública”. Sólo tiene derecho a la privacidad cuando cierra la puerta de entrada cuando llega a su casa.

Debe dar ejemplo desde las grandes a las pequeñas cosas; en el trato con las secretarias, telefonistas, en su relación con sus colaboradores incluyendo a dos o tres niveles jerárquicos inferiores, en sus comidas y cenas de trabajo, etc. Todos estos detalles crean la verdadera imagen del líder. Debe actuar y ejemplarizar con naturalidad, sin ejercer de “profesor” ni de “padre”. El estilo hace ejemplo en su gente.

A la larga, las personas de una empresa tienden a conducirse como lo hace su líder y la Organización acaba siendo la que se merece el Líder. Los resultados en la forma de actuar el grupo de colaboradores demuestran, en la práctica, cuando al frente hay un líder verdadero o un líder producto de la cosmética. El líder verdadero es admirado y las personas tratan de imitarle. De ahí la enorme responsabilidad que tiene un líder frente a las personas.                           

CONOCERSE A SÍ MISMO

Es un difícil desafío, Sócrates ya hacía esta recomendación en la Antigua Grecia. Todos tenemos nuestra propia imagen, ¿pero es la misma imagen que percibe nuestra gente y las personas que nos rodean?. Tendemos a ser benevolentes con nosotros mismos, tanto como críticos con los demás.

San Ignacio de Loyola perfeccionó el ejercicio de, una vez a la semana, tratar de interiorizar y mirarnos hacia dentro para descubrir, clarificar y reconocer dónde flojeamos. Pero tanto identificar nuestras falencias como nuestras fortalezas propias y valorarlas en su justa medida, para tratar de utilizarlas mejor. Hacer un “examen de conciencia empresarial” implica lanzar una mirada hacia atrás, pero además dirigir otra mirada adelante, hacia el camino que queda por recorrer.

Al rever, debemos preguntarnos cómo estamos utilizando los valores del liderazgo, buscar incoherencias y evitarlas. También debe preguntarse respecto a su actuación profesional, a lo que ha aprendido y al nivel de servicio prestado a los demás.

Otra pregunta clave es: ¿en qué estorbo a los demás?…si no está seguro, pregúnteselo a sus colaboradores de forma selectiva. Para hacer bien este examen, hace falta capacidad de introversión y sobre todo, una honesta humildad.

Luego, al mirar adelante, haga planes y tome resoluciones firmes y concretas para aplicar la experiencia del pasado y tratar de mejorar cada día, cada semana. Trate de no hacer este ejercicio mentalmente. Tome su agenda privada para tener puntos de referencia exactos consigo mismo.

CÓMO HE EJEMPLARIZADO

Las palabras se olvidan, pero los hechos permanecen; nadie juzga al líder por su brillantez, sino por los rastros que ha dejado en todos los tiempos. El éxito no está en copiar a alguien ya que todos los seres humanos somos únicos e irrepetibles. El éxito es lograr ser uno mismo, pero siempre con el afán de encarnar en los valores que hemos visto o tal vez en otros que sean necesarios por las características de “su” organización.

El ejemplo se debe dar con trabajo, con acciones, sin moralejas ni explicaciones posteriores. El mejor maestro es aquél de quien aprenden sus discípulos, no el que imparte lecciones magistrales. Dice el refrán que de lo sublime a lo ridículo sólo hay un pequeño paso. No den un paso en falso. El ridículo provoca hilaridad y es destructivo.

Es importante y vital no dejar ver que el jefe está aprendiendo a ser líder. Naturalidad y consistencia son las claves. Haga un inventario por escrito, luego observe el impacto en los demás e insista. Al principio nada es fácil, después…depende de cada uno.

PRIORIDADES DE TRABAJO Y TIEMPO

El líder debe tener tiempo para su trabajo y tiempo para los demás; se debe a “su” gente y una parte de su tiempo tiene que dedicarlo a ellos. No puede aislarse en una torre de marfil. Pero el tiempo escapa y hay que planificarlo. El secreto para hacerlo bien es saber de antemano cuáles son las prioridades básicas de cada período. Conociendo cuáles son estas prioridades y qué nivel de esfuerzos hay que dedicarles, ya se puede pensar en su correcta planificación.

En el análisis de las prioridades, debemos incluir las anuales, mensuales, semanales y diarias. Como ejemplo: podemos elegir tres prioridades de cada semana y luego descomponerlas en un máximo de tres prioridades diarias ordenadas según su nivel de importancia.

Estas prioridades no pueden ocupar más del 30% del tiempo de cada día; de lo contrario, si sus prioridades ocupan más de ese porcentaje, no alcanzará el objetivo. Porque además de lo que es prioritario en importancia, durante el día se entrecruzarán temas imprevistos, otras urgencias especiales, llamadas, reuniones no programadas, etc. Y al final de la jornada, no habrá cumplido con sus prioridades. El líder que maneja bien su tiempo es el que sabe discernir respecto a las prioridades y además, sabe delegar correctamente.

No olvide que la DELEGACIÓN es un instrumento de formación insustituible para otorgar confianza, responsabilidad y autoridad a los miembros del equipo (tenga en cuenta que la responsabilidad final es absolutamente suya, con categoría de indelegable). Aún así, las personas sienten el orgullo de pertenecer a un equipo bien liderado, cuando perciben que se confía en ellas y se les da la oportunidad de asumir responsabilidad acorde a su nivel de acción.

LA PRUEBA DEL ESPEJO

El espejo es el mejor consultor, nunca miente y nunca cobra. Es una prueba fácil y que utilizamos poco porque casi no tenemos tiempo ni para mirarnos en él y cuando lo hacemos sólo nos fijamos en lo que se percibe a simple vista. Mírese en él con mayor profundidad y pregúntese.

 ¿La imagen que está ahí enfrente es la imagen de aquel hombre o aquella mujera quien merece la pena seguir?, ¿la imagen que nos devuelve fiel y gratuitamente este espejo es la de una persona cuya forma de ser y proceder merece respeto y la admiración de todos los demás

TENGA VALOR Y VUELVA A MIRARSE EL PRÓXIMO MES

El 70 % de las personas que trabajan reconocen que no aportan ni siquiera el 50% de su potencial

                             Condiciones que fomentan el liderazgo

Hay ocasiones en las que los líderes promueven el cambio, pero hay otras en las que aceptan un reto que otros pasaron por alto o decidieron ignorar. Aunque puede pensarse en que el liderazgo consiste en “estar en el lugar correcto en el momento justo”, los líderes no aguardan pasivamente lo que el destino les depare; de una u otra manera, los líderes son innovadores: pueden generar nuevas ideas, nuevos proyectos o procesos. Con mucha frecuencia su habilidad estriba en apoyar esas ideas y en desafiar al sistema para que las vea puestas en acción.

                                   Lo que es satisfactorio se logra

Modelos y Principios de la Administración grabados en mármol dicen: “lo que se recompensa, se logra”. De hecho, el dinero, los ascensos, las bonificaciones, las primas y el poder son incentivos muy poderosos; pero son más poderosas las motivaciones intrínsecas: podemos observar que son muy pocas las personas que trabajan por dinero; la mayoría trabaja porque siente que progresa, que crece en su autoestima, que es apto, que es útil, que brinda servicios, que acepta retos.

Esta necesidad de motivación es común para todos nosotros. Es equívoco pensar que no la tiene el portero, el cocinero o la secretaria. Una encuesta realizada reveló que mientras el 81% de los Directivos piensa que lo más importante para sus empleados es la seguridad en el trabajo, el 81% de esos empleados citó como lo más importante que una nueva asignación lo ponga a prueba.

La naturaleza en las distintas profesiones u oficios son muy variables, una serie de retos que hacen más satisfactorios desempeñarlos son:

* Crear algo nuevo

* Descubrir algo nuevo

* Explorar nuevos lugares

* Resolver un problema

* Aprender algo nuevo

Así como los líderes disfrutan el desafío de la novedad, presentan a sus seguidores desafíos que les permiten disfrutar plenamente de su trabajo.

DELEGAR

Todo directivo se enfrenta a la paradoja de un trabajo consistente en alcanzar resultados que están por encima de sus capacidades individuales. Frente a esto, sólo caben dos alternativas: “hacer” más cosas o “hacer hacer”, es decir DELEGAR.

Delegar es una técnica específica de Management. A nivel conceptual, la totalidad de los directivos se identifican con esta idea, pero en la práctica cotidiana ni se conocen ni se aplican los principios fundamentales. Muchos confunden delegar con mandar, incluso al estilo cuartelero; mientras otros creen que delegar es sinónimo de abdicar de las propias responsabilidades.

La delegación no es un ritual o una moda ni es una finalidad en sí misma, es un conjunto de técnicas, que deben y pueden ser aprendidas, mediante las cuales cualquier directivo puede multiplicar su eficacia a la hora de alcanzar los objetivos.

La auténtica delegación es una habilidad clave que marca la diferencia entre la excelencia y la habilidad directiva. Gracias a este recurso, el buen dirigente potencia sus capacidades individuales, aumentando el potencial de sus colaboradores de cuya productividad es responsable.

Quien sabe delegar multiplica su valor en mucho más que en un ciento por ciento. Quien no sabe delegar, se hunde en el pozo de las rutinas, las trivialidades y el fracaso directivo.

LA NECESIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

En la actualidad el concepto de Trabajo en Equipo está tomando cada vez mayor importancia en todas las empresas, organizaciones e instituciones, tanto públicas como privadas, sean nacionales o internacionales. Ocupan cada vez más los temas de organización, planificación y están modificando algunos esquemas de liderazgo que parecían definitivos. También cada día aparecen nuevos conceptos, tales como Team Building, Team Work, Task Forces, Networks, Círculos de Calidad, Grupos de Mejora e Innovación, Equipos , etc., aunque la necesidad de trabajar en equipos es mayor que nunca, también lo es el nivel de confusión y la falta de resultados prácticos.

Hoy, el obtener resultados positivos del esfuerzo del equipo, deja de ser un sueño para convertirse en una imperiosa realidad. Los cambios en las tecnologías, en la sociedad y en las personas, que surgen y son parte real e importante del Proceso de Reconversión, nos obligan a ello.

Por un lado, las condiciones de trabajo actuales nos exigen conocimientos cada vez más especializados. Este hecho nos hace depender de otras personas o funciones para lograr el éxito en nuestras acciones y obtener los resultados buscados. Poco a poco nos especializamos y ya no es posible trabajar aislado, no podemos ser eficaces. Cada vez más necesitamos de otros conocimientos y especialistas para ser plenamente productivos.

Por otro lado, consideramos que cualquier proyecto de mejora de procesos, reducción de costos, desarrollo de productos, mejora de calidad, etc., sólo es posible a través de un proceso sistemático y organizado que es resultado del trabajo en equipo. Más se hace notar cuando las empresas y las organizaciones tienen que abordar, en simultáneo, varios proyectos distintos.

Sin embargo, la realidad nos muestra que las barreras y obstáculos que se oponen al trabajo en equipo son muy grandes. Todos expresamos esa necesidad, pero a la hora de actuar, es probable que no sepamos cómo organizarnos para conseguir resultados positivos.                        

LOS EQUIPOS Y LAS APLICACIONES

Generalmente y es causa de muchos fracasos, creemos y trabajamos sobre la hipótesis de que “existe una sola clase de equipo” para atender y solucionar problemas. Si bien es una idea errónea, representa la forma actual de muchas organizaciones.

Existen muchas opciones de manera organizada para presentar frente a las situaciones, es de hacer notar que cada una de ellas tiene sus ventajas e inconvenientes, ya que presentan estructuras organizativas distintas y tienen diferentes exigencias de comportamientos hacia los integrantes de ese tipo de Team. Así podemos destacar al equipo que mantiene una estructura funcional. Aquí cada individuo realiza sus actividades y funciones independientemente (por sí solo) ocupando, además, una posición fija. Su relación con el resto casi no existe. La comunicación directa del integrante, es su tarea. Hacia ella se dirige y de ella obtiene las respuestas necesarias para sus fines.

Otra forma de equipo es el que presenta la organizada bajo forma de estructura interactiva. En esos casos, el individuo, a pesar de desempeñar su propia función, interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir en sus acciones. Tiene que saber en que posición se encuentra cada uno con relación a la suya, para acudir a un llamado o recurrir a un refuerzo, en caso de ser necesario. Existen situaciones en las que cada individuo debe sincronizar sus acciones a la perfección con las de sus compañeros y “cubrir los flancos” en el tiempo y modo que se exija. Estos equipos funcionan bajo el modo de estructura sincrónica

Si bien hemos presentado tres opciones o maneras de conformar equipos, la situación de trabajo, puede requerir la acción de un “solista” que, en lugar de trabajar para el equipo, se dispone de un equipo que trabaje para esa “estrella”. Este caso es el que presenta trabajo individual para solucionar problemas. Aunque en sentido estricto, tal vez éstos no pueden clasificarse como casos de trabajo en equipo, sino todo lo contrario, hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso merece la pena considerarlo como una opción más, perfectamente válida. Si bien hemos destacado cuatro posibilidades y maneras de conformar equipos, podemos mencionar que ninguna de estas opciones es mejor o peor que las demás. Siempre, es preciso elegir la más adecuada para cada trabajo. Al tener en cuenta los resultados a alcanzar, también podemos obtener maneras de enfrentar los caminos a recorrer. Es ley estructurar las organizaciones en pos de los objetivos a alcanzar. Faltar a ella permite caer en grandes problemas organizativos, deterioro notable de las relaciones humanas y por consiguiente un mal rendimiento en todo lo propuesto.

LOS EQUIPOS Y LAS APLICACIONES

Generalmente y es causa de muchos fracasos, creemos y trabajamos sobre la hipótesis de que “existe una sola clase de equipo” para atender y solucionar problemas. Si bien es una idea errónea, representa la forma actual de muchas organizaciones.

Existen muchas opciones de manera organizada para presentar frente a las situaciones, es de hacer notar que cada una de ellas tiene sus ventajas e inconvenientes, ya que presentan estructuras organizativas distintas y tienen diferentes exigencias de comportamientos hacia los integrantes de ese tipo de Team.

Así podemos destacar al equipo que mantiene una estructura funcional. Aquí cada individuo realiza sus actividades y funciones independientemente (por sí solo) ocupando, además, una posición fija. Su relación con el resto casi no existe. La comunicación directa del integrante, es su tarea. Hacia ella se dirige y de ella obtiene las respuestas necesarias para sus fines.

Otra forma de equipo es el que presenta la organizada bajo forma de estructura interactiva. En esos casos, el individuo, a pesar de desempeñar su propia función, interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir en sus acciones. Tiene que saber en que posición se encuentra cada uno con relación a la suya, para acudir a un llamado o recurrir a un refuerzo, en caso de ser necesario.

Existen situaciones en las que cada individuo debe sincronizar sus acciones a la perfección con las de sus compañeros y “cubrir los flancos” en el tiempo y modo que se exija. Estos equipos funcionan bajo el modo de estructura sincrónica

Si bien hemos presentado tres opciones o maneras de conformar equipos, la situación de trabajo, puede requerir la acción de un “solista” que, en lugar de trabajar para el equipo, se dispone de un equipo que trabaje para esa “estrella”. Este caso es el que presenta trabajo individual para solucionar problemas. Aunque en sentido estricto, tal vez éstos no pueden clasificarse como casos de trabajo en equipo, sino todo lo contrario, hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso merece la pena considerarlo como una opción más, perfectamente válida.

Si bien hemos destacado cuatro posibilidades y maneras de conformar equipos, podemos mencionar que ninguna de estas opciones es mejor o peor que las demás. Siempre, es preciso elegir la más adecuada para cada trabajo.

Al tener en cuenta los resultados a alcanzar, también podemos obtener maneras de enfrentar los caminos a recorrer. Es ley estructurar las organizaciones en pos de los objetivos a alcanzar. Faltar a ella permite caer en grandes problemas organizativos, deterioro notable de las relaciones humanas y por consiguiente un mal rendimiento en todo lo propuesto.

Los equipos y según las tareas a realizar, se pueden estructurar, entonces como:

º

1- EQUIPO FUNCIONAL

2- EQUIPO INTERACTIVO

3- EQUIPO SINCRÓNICO

4- TRABAJO INDIVIDUAL

Cada equipo es diferente en:

– Estructura

– Comportamiento – Requisitos – Fortalezas  – Debilidades  – Limitaciones  – Aplicaciones

– Posibilidades

1- Equipo Funcional

Las características operativas del equipo funcional se manifiestan en las posiciones de trabajo que tiene y ocupa cada integrante, ya que tiene posiciones fijas de trabajo los que no les permite mucho contacto entre personas. La interacción entre ellos es casi nula, siendo sus tareas muy especializadas y generalmente se realizan “en serie” o en noria.

Este equipo resultó de la organización que se empleó para la producción en serie o “en masa” en las industrias desde principio de siglo y que hoy la tecnología lo está ubicando en lugares muy específicos.

Si bien los participantes componen un equipo, no trabajan en equipo por que cada uno se comporta como artillero de cubierta, todos hacen al buque, pero cada uno está en su puesto tratando de hacer la mejor puntería. En las actividades modernas de trabajo, se puede representar por los distintos departamentos o las Plantas de Tratamiento que componen la Refinería.

Entra sus ventajas, podemos mencionar:

– Simplificación del Trabajo

– Posibilidad de evaluar rápidamente el resultado de cada parte integrante

– Posibilidad de trabajar sobre situaciones críticas puntuales determinadas por el control

– Mejor determinación de aspectos de capacitación y desarrollo individuales y grupales

– Menor posibilidad de fricciones y tratos de relaciones agresivas

– Todos los integrantes tienen la misma oportunidad de “lucir” su trabajo

– Cada uno es “el mejor” en su especialidad

– El integrante tiene su puesto y límites definidos

Para que sea efectivo este equipo, debe cumplir con:

– Conductas y modos de trabajo rígidos

– Cumplir con sus tareas en modo, tiempo y calidad exigidas

– Cada uno debe velar permanentemente por la integridad de relación persona-trabajo

– Mantener el orden y secuencia de todas las tareas, sin innovar por su propia cuenta

 2- Equipo Interactivo

El trabajo en este equipo es flexible y adaptable al logro de resultados, pero a la vez es mucho más exigente que el anterior y es más difícil de realizar, porque aquí sí que se trabaja en equipo y como un equipo. Como ejemplo, podemos tomar el de una gran orquesta o banda militar. Cada uno ocupa una posición fija, pero a diferencia del caso anterior, en esta es interdependiente uno de otro. El contacto y apoyo entre los integrantes es frecuente y vital. Aquí, el intercambio de comunicación e informaciones es fundamental para los logros buscados.

Cada uno es especialista y tiene una amplia visión de las tareas de todos, por lo tanto es muy amplia su responsabilidad sobre el manejo de la información, considerando que todos los trabajos se cumplen “en paralelo” y en el mismo tiempo.

Es necesario una cuidadosa planificación determinando claramente objetivos, especificaciones, tolerancias, planes y elementos condicionantes (equipos, herramientas, presupuestos, mano de obra, etc.).

Para logro de objetivos, el Conductor, Líder Supervisor, etc., debe ejercer su autoridad plena. Sus órdenes deben ser cumplidas tal como se emiten. La posibilidad de sobresalir, la marca el guión de trabajo y siempre es cambiante. No marca permanencia, por lo tanto, cada uno de los integrantes debe ser capaz de subordinar su propio interés al interés general, ya que en este tipo de estructura, no hay lugar para las “estrellas” ni en el de la lucha por el cartel.

La autoridad del Conductor, le permite seleccionar, capacitar, valorar, motivar, sancionar a las personas de su equipo, ya que el poder que ostenta le permite asumir toda responsabilidad por el éxito o fracaso de los recursos humanos que se le han confiado. Las conductas de los integrantes de este tipo de equipo es muy exigente y demanda férrea disciplina, tanto a ellos como a su líder.

3- El Equipo Sincrónico

Si bien, este equipo es el más productivo, sincrónico y efectivo, es el más difícil de manejar. Está constituido por las cuatro o cinco personas que componen el Vorstand, Oficina del Presidente o Estado Mayor. En estos casos, la instauración del equipo y el servicio tienen que funcionar a la vez, ya que los participantes trabajan juntos sincronizando sus acciones y adaptándose permanentemente a las fortalezas y debilidades de sus compañeros.

Aquí, cada participante debe ser lo necesariamente flexible para actuar sobre la marcha y tener conocimientos muy definidos para afrontar las situaciones cambiantes de cada una y todas las acciones que los ocupen.

También es vital que se conozcan a fondo como resultado de un entrenamiento permanente, que les indique actuar con reacciones automáticas ante distintos hechos, inclusive el de reemplazar algún otro integrante del equipo, para lograr un resultado.

Para que esto se logre, cada uno debe tener bien definido y conocer propósitos, metas y objetivos, de forma que tal le permitan conducirse y controlarse a sí mismo en todos sus actos.

La autoridad, que cambia ante cada hecho, es otorgada por el conocimiento y la responsabilidad que presenta un integrante para su solución. La forma de convivencia en este Equipo es la de “ad-hocracia”, es decir que la situación permite decidir lógicamente quién debe asumir en ese momento la responsabilidad del liderazgo. Aquí el que logra, es el equipo; los integrantes sólo aportan su trabajo y todo aquello que hace al éxito total.

Las condiciones de éxito del equipo sincrónico lo determinan, entonces, las relaciones interpersonales, que debe ser excelentes ya que la convivencia es día a día y cara a cara. Si bien el número de integrantes no es demasiado alto, el alejamiento o la inclusión de alguna otra persona, hace necesario que el equipo se acomode y reacondicione para volver a actuar eficientemente de nuevo.

4- El Trabajo individual

Si bien una persona compone un equipo, en algunos casos es necesario que todo un equipo se encuentre abocado a la buena ejecución del trabajo de una sola persona. En estos casos es necesario preguntarse cómo se desempeña esa persona para poner a su alcance los elementos que nos llevan al éxito de la operación.

¿QUÉ ES COACHING?

Consiste en BRINDAR INDIVIDUALMENTE LA CAPACITACIÓN NECESARIA PARA DESARROLLAR EL MÁXIMO DE SU POTENCIAL FUNCIONAL DEL COLABORADOR Y AYUDARLO QUE SEPA REDUCIR OBSTÁCULOS INTERNOS QUE LO LIMITAN, TRABAJO QUE DEBE REALIZARSE A MODO DE CONSULTORÍA PERSONALIZADA

Al aplicar COUCHING encontramos dos puntos distintivos:

  1. EL PROCESO PROPIAMENTE DICHO
  • LAS HABILIDADES PERSONALES DEL COUCH

Una de las características fundamentales del Coaching es la función del Espejo. Esto significa que el Couch ayuda y colabora con el subordinado por medio del FFEBACK a verlos puntos ciegos de su gestión y en la medida que los va reconociendo, logra superarlos, lo que le permitirá formular nuevos objetivos.

El Coach no centra su atención en el problema que afecta ahora, sino que actúa sobre el subordinado proveyéndolo y haciendo que descubra nuevas herramientas para que pueda solucionar otros problemas en el futuro

El Couch basa su su accionar eln la trasferencia de responsabilidades y creación de compromisos que debería ocurrir (Empowerment del individuo a través del coaching).

También Puede calificarse como habilidad, tal vez arte o una cierta disciplina, pero sí está demostrado que es una conducta sistemática que requiere mucha comprensión, práctica y ocupación en toda su magnitud, para desarrollar lo más posible su potencial, por lo tanto lo podemos considerar un método de dirección y liderazgo mediante el cual cada integrante del Team, a través de las funciones empresariales, logre sus propios objetivos. El término método se refiere a un procedimiento científico y es la especificación de los pasos que  se han de emprender en un orden determinado para lograr una finalidad determinada

Todo Directivo, de una u otra forma (adecuada a su carácter, limitada por su interés y estilo de relacionarse con los demás) practica las funciones del proceso de Coaching, pues están comprendidas en sus ocupaciones diarias las de: aconsejar, enseñar, evaluar.

Uno de los primeros registros del Coaching, lo tomamos de la obra “Relato de Aníbal”, Comandante de las tropas de Cartago y momentos antes de iniciarse la batalla de Cannas, 216 AC, cuando se encontraban a pocos metros del enemigo, comenta: “…los vélites romanos se adelantaron con sus bonetes de piel de perro y sus jabalinas. Piafaban los nerviosos caballos y el clamor de la muchedumbre enardecida arreciaba. Giscón, a mi lado, se removía inquieto. Sudaba copiosamente debajo de su pesado yelmo de hierro.

-¿Hay algo que te preocupe, Giscón? -quise tranquilizarlo o tranquilizarme.

-Sólo una cosa, Aníbal -contestó francamente-. Que allí delante hay por lo menos dos romanos por cada uno de  nosotros.

-Cierto, Giscón -repliqué-, pero estás pasando por alto una cosa importante.

-¿Qué es, señor?

-Que ninguno se llama Giscón.

Este halago provocó una carcajada en Giscón y en los Oficiales que me rodeaban. Rápidamente se divulgó entre la supersticiosa tropa. Cabe agregar que  Aníbal ganó esa batalla.

A partir de 1997, en el ámbito de las Organizaciones, se amplía en el enfoque de Coaching el Rol del Coach. Ya no se aplica solamente procediendo al desarrollo del Empleado a través de la Capacitación en el Trabajo, se suma a ello el ayudarlo a reducir obstáculos internos que lo limitan. De esta manera es cada integrante del Team quien conduce su propio desarrollo hasta los límites que él define, por lo que la función del Jefe se transforma en la de facilitador del proceso de crecimiento de sus subordinados.

Si bien COACHING es un nuevo término, a partir del año 1998 crece en los círculos empresarios; no falta en reunión de ejecutivos, de empresarios o especialistas en Capacitación. La continua presencia y trato común de este término ha llevado muchas veces a malutilizarlo quitándole su importancia y trascendencia. Muchos ejecutivos creen que por prácticar un estilo democrático o de “puertas abiertas” con su personal están aplicando los estilos del Coaching, este pensamiento es una verdadera ingenuidad.

El énfasis del nuevo enfoque está en el aprendizaje de la toma de conciencia del Superior y del Colaborador que en primer lugar el Coach debe crear un ambiente adecuado y que “habilite” a ambos a sentirse seguros de estar “en el modo de aprender”. Para practicar el Coaching se debe tener vocación de aprender a partir del conocimiento de las propias limitaciones que uno tiene hacia el aprendizaje permanente.

Los puntos distintivos

El ingrediente más importante en la fórmula del éxito estriba en saber cómo entenderse con la gente

                                                                                                                                      Theodore ROOSEVELT

a) El proceso compromete a dos partes:

1- El Directivo, es quien debe tener en claro los objetivos funcionales a lograr por el subordinado, la planificación de su desarrollo, los modos de evaluaciones objetivas parciales y finales de cada uno y, ante cada caso, el compromiso formal del colaborador para ser evaluado objetivamente durante el proceso, por etapas o fases parciales y sobre el total del trabajo.

2- El Subordinado, que debe asumir la determinación de ampliar sus límites de aplicación laboral, también dará a conocer:

a) sus limitaciones sobre las que recibirá apoyo y b) sus fortalezas, que serán reafirmadas. Tendrá en claro que los nuevos conocimientos le permitirán la ventaja de mayor y mejor empleabilidad para sus funciones actuales y una mejor preparación para asumir, ante una posibilidad, responsabilidades de mayor jerarquía o nivel funcional. Tampoco será compromiso del Superior o de la Empresa “premiar” su interés o disposición temporal “facilitando el acceso” a otro nivel.

b) Las Habilidades para lograrlo, otorgando al Colaborador, en forma acorde a sus demostrados logros y mayor eficiencia en el desempeño de sus funciones, la facultad de decisionar correspondiente a las conductas que vaya desarrollando y demostrando en logros controlando situaciones de mayor complejidad.

Para ello, el compromiso que es necesario asumir al incorporar en nuestra acción de Líder el proceso de coaching y para mantenerlo a pleno rendimiento controlando su evolución dentro de los parámetros que hemos determinado, es el de crear un clima adecuado para que el aprendizaje se logre a través de escuchar activamente y preguntar reflexivamente.

El Coaching es un proceso de “consultoría personalizada” que tiene por objeto, luego de varias intervenciones con el Colaborador, descubrir los puntos ciegos de su gestión y entrenarlo en procesos de organización personal que le permitirán lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades.

Es un proceso superador de la relación Hombre-Puesto de Trabajo. Determina una relación de confianza y confidencialidad entre el Coach y el Colaborador en entrevistas cerradas, por lo tanto no tiene efecto en reuniones grupales, cursos o seminarios.

La comunicación se aplica en pleno, se aplica permanentemente el feedback para que el Colaborador determine los puntos ciegos de su gestión y en la medida que los reconozca formulará nuevos objetivos y desafíos para superarlos.

Si bien es básicamente un asesoramiento para la autoayuda, el Coach no se centra en el problema actual, sino que actúa sobre el Colaborador proveyéndole de herramientas para que pueda solucionar sus problemas en el futuro, enfatiza en los procesos, no en sus contenidos. Basa su accionar en el reconocimiento de sus responsabilidades y creación del compromiso que debería ocurrir (empowerment del individuo a través del Coaching) al lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades.

SEÑALES PARA SU APLICACIÓN

La mayor parte de las situaciones que se suceden en las empresas incluyen como partes activas y generadoras de las mismas a Jefes y Empleados. Muchas de ellas son conflictivas y otras conciliadoras. Cuando nos encontramos con problemas funcionales y trabajamos sobre ellos, vemos que no son causados por unos o los otros, sino por las relaciones problemas.

Todos tienen relaciones integrales que no dejan de influir o se ven influidas por las relaciones que se tienen como Jefe, Par, Colaborador, Cliente y como integrante de toda organización humana. Muchas personas hablan y pretenden diferenciar la relación negocio-trabajo y separarla o aislarla de las demás relaciones que cada ser humano tiene y mantiene, es de destacar que no es posible encontrar quien fraccione su personalidad al salir de su casa, ya que cada uno ocupa un puesto en cada Organización y es imposible que no tengan los puestos una relación mutua.

Es probable que muchos problemas de desempeño sean consecuencia de problemas de relación con alguno de los objetos que ese sujeto trata. El problema de relación tiene influencia directa sobre la motivación del colaborador, la afecta notoriamente y su desempeño se deteriora. El Coaching permite, como otro aspecto importante de sus funciones, detectar el problema de relación integral y otorga información completa al Directivo para decisionar sobre todas las maniobras posibles para mejorarla. Las oportunidades de aplicarlo surgen y se deprenden de indicios, como ser:

  • Un Subordinado desafía la autoridad de un Jefe en una situación grupal
  • Un integrante con capacidad excelente, pero que constantemente tiene conflictos
  • con personas de su Team, la Empresa, Proveedores, Contratistas o Clientes
  • Una Secretaria que no sabe gramática ni distingue una palabra de otra
  • Un antiguo colaborador cuyo desempeño se deteriora constantemente
  • Un colaborador que no está dispuesto a quedarse 10 minutos más o venir los sábados a la tarde cuando las papas arden
  • Un colaborador con personalidad dependiente que no tiene iniciativas y que no comienza ningún trabajo a menos que tenga la orden expresa

FORMAS DE APLICACIÓN

Si bien el proceso exige un amplio compromiso de los componentes del Cuerpo Directivo, desde la Alta Gerencia hasta la Supervisión de Primera Línea como también el de todos y cada uno de los integrantes de la Dotación, por la responsabilidad que se asume al trabajar sobre conductas a fortalecer manifestadas, es factible aplicar el Coaching bajo condiciones que, según el tipo de empresa y característica de su gente, pueden ofrecer mayor efectividad y eficacia. Ellas son: a) Aplicado por un Consultor Externo – b) Aplicado por un Experto de la Empresa – c) Aplicado por la propia Jefatura de cada Área

Por Consultor Externo

En la Organización: Es conveniente, en el aspecto funcional, que su dependencia sea directa del Diectorio o Grupo de primer Nivel de la Empresa.

Aspectos positivos:

Su posición será neutral ante situaciones que se traten y su trabajo se desarrollará sin presiones internas. Podrá obtener la confianza del Cuerpo Directivo para tratar los hechos puntuales más conflictivos de la Empresa

Aspectos negativos: Es habitual que los miembros del Primer Nivel de una Empresa no estén muy dispuestos a confiar distintas situaciones que descubran hechos íntimos a expertos internos de menor nivel.

Perfil: El perfil del Coacher puede tener fundamento en formación profesional como Psicólogo, Sociólogo, Relaciones Humanas, con profundos conocimientos de Management y Organización.

Por Consultor Interno

Si bien la función del Coach interno es similar a la del externo, la diferencia radica en que el primero conoce a fondo la cultura de su Organización y con la aplicación de sus conocimientos puede ayudar a acelerar los procesos de cambio. En este caso, la dependencia del Coach será puesta al Primer Nivel y deberá trabajar sin tomar parte en las situaciones y su función se ejercerá sin presiones internas.

Por la Jefatura

Tomado como estilo de Liderazgo, ubica a la empresa en el compromiso de desarrollar talentos a través de sus propio Jefes. Es probable que haya existido o exista alguien que haya trascendido por “hacer escuela” en la conducta de sus colaboradores.

Un Coach podría ser alguien que sepa más que uno acerca de algo que uno hace o debe hacer. Generalmente, el Coach exitoso se puede encontrar en alguien no experto en un tema y es quien está dispuesto a compartir el conocimiento, quien es paciente mientras se trata el caso y se aprende, pero por sobre todo tiene se ocupa mucho por el crecimiento de los demás. Algunas cualidades importantes del buen Coach se pueden indicar como:

  • Paciencia
  • Capacidad de poner distancia
  • Actitud de soporte
  • Interés verdadero, objetivo, sin prejuicios y sin intenciones por el otro
  • Espíritu crítico
  • Imparcialidad
  • Capacidad para escuchar sin suponer
  • Capacidad para hablar sin sugerir intencionalmente
  • Alta percepción objetiva
  • Amplia conciencia de su importancia
  • Habilidad de retención
  • Experiencia
  • Conocimiento de la naturaleza humana
  • Credibilidad
  • Autoridad humana
  • Capacidad para calificar temas que se debe reservar
  • Ética y Responsabilidad para tratar la información funcional y de vida que se deposita en él
  • Disposición para asumir esa responsabilidad
  • No dejar el timón ni abandonar el buque en medio de la tempestad

Demandará de cada Jefe sus más altas cualidades como persona. Deberá adoptar un enfoque notoriamente distinto al utilizado hasta hoy.

El Directivo que esté dispuesto a adoptar este nuevo estilo de Liderazgo, tendrá que trazar su propio camino, ya que los modelos que existen para seguir son modelos propios de una empresa, situaciones,gente y tiempos distintos.

Es probable que deba enfrentar una, oculta o manifiesta, resistencia inicial de algunos integrantes del staff o pares que sostienen que su no aplicación les permite seguridad funcional, pero la realidad es que el estilo de liderazgo a través del coaching se adapta a la nueva situación laboral derivada del Proceso de Reconversión y los tiempos que se avecinan pero, en este momento y al cerrar el Seminario, no puedo dejar de reconocer que muchos Jefes se opondrán solamente por el temor que significa asumir el compromiso y la responsabilidad de un NUEVO ESTILO DE MANAGEMENT