MANAGEMENT – COACHING EN EQUIPOS DE TRABAJO

Liderazgo, “Leadership”, ¿es la palabra de moda en las nuevas organizaciones?, ¿hay algo nuevo detrás de esa palabra?. Para algunos, “leadership”, liderazgo es la nueva filosofía de la dirección. Incluso existen personas que han vaticinado que el liderazgo sustituirá al propio Management. Terrible error, nada sustituirá al Management ni ahora ni en el Siglo XXI

Management se desarrollará y se enriquecerá en cuanto a sus técnicas y a la aplicación de las mismas, porque nada es inmutable. Pero controvertir liderazgo con Management es algo insólito, ya que la definición de Management más válida en el mundo empresarial, es la que ha escrito recientemente Peter Drucker, forjador de esa ciencia, en la que enuncia:

Management se compone de dos grandes funciones: La primera es definir la Misión de la Empresa y ésta es la parte “entreprenaurial” o emprendedora. La segunda es movilizar todos los recursos de la Organización, especialmente los recursos humanos en el logro e la Misión. Ésta segunda función es la de Liderazgo

Management no es manipulación, es el arte de aprovechar íntegramente todos los recursos. Lo que sucede hoy es que el buen Management necesita potenciar tanto la parte emprendedora como la de liderazgo.

También es necesario entender que en los tiempos actuales ya está tomando nueva forma el concepto de “MANDAR, DIRIGIR Y CONTROLAR”, que fue muy útil en los tiempos DE organizaciones con métodos de trabajo basados en los principios de TAYLOR y FAYOL, el poder y el liderazgo estaban relacionados con la Jerarquía, tal como ocurre en la iglesia o en las fuerzas armadas convencionales, ejército, policía, etc.

De esta manera, cuanto más arriba se está en el organigrama, más poder y más fuerza deliderazgo.

Desde las investigaciones de Helton Mayo, Gannt y otros hasta hoy, transitando el mes de Octubre el año 2020, en la sociedad del conocimiento y sobre las situaciones que estamos viviendo por esta Pandemia Covid 19,, no se puede dirigir una empresa desde la perspectiva del poder. La nueva clase directiva y profesional no funcionan por la sumisión y ciego respeto a la jerarquía.

¿POR QUE ACUDIR AL LIDERAZGO?

Durante mis tiempos de trabajo a lo largo y ancho del país, donde pude tener a la vista y a mano su potencial de producción, de industrialización, su riqueza y, por sobre todo, vivir la grandeza de su gente. Encontré resultados de lo que muchas personas hicieron por crecer dignamente con su trabajo.

Hechos y palabras, de unos y de otros, al sumarme para ser protagonista de mi destino de trabajo, me permitieron formar también propia opinión e involucrarme con la acción que, asumiendo responsabilidad sobre sus resultados, propongo en este tema.

Mis fundamentos se basan en esta opinión: “Si bien lo reglamentado y lo que se hace estrictamente para conservar nuestros Recursos”, sin dudar estimo que es el paso previo al problema más general y se encuentra identificado con esta pregunta: ¿Cómo podemos permitir optimizar el Rendimiento Laboral de cada uno de los integrantes de Organizaciones que se disponen en trabajo y administración?”.

Hoy, es reconocido en todo el país la importancia de conservar nuestros recursos naturales, por lo que ya hay, en organizaciones públicas, mixtas y privadas un gran movimiento cuyas consecuencias prácticas aún no se han dimensionado.

En el mundo, pero también ya es demasiado grave en la Argentina, el ver hombres y sistemas ocupados en alguna solución al tener registros de bosques devastados, fuerzas hidráulicas malgastadas, no aprovechamiento de los vientos, tierras infértiles a orillas de lagos, lagunas y cursos de agua, abandono de yacimientos de carbón, hierro y muchos otros minerales sólidos, indecisos horizontes petrolero y  gasífero, la plataforma marítima arrasada y desolada, miles de kilómetros cuadrados de tierras y lugares sin ocupar…

Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano laboral perdido, que ocurre diariamente por incompetencia, mala dirección, indolencia o incapacidad, lo que considero como una pérdida del Rendimiento Laboral, es menos visible, menos tangible, sólo vagamente apreciado y por sobre todo temerosa y tendenciosamente ocultado.

También hoy, cerrando en poco el año 2020, vemos que sólo se ha apreciado vagamente lo que implica el “problema más general de aumentar nuestra eficiencia”. Podemos ver y apreciar fácilmente el derroche de las cosas materiales.

Pero, agravado por la pandemia que nos ataca lo que habilita a realizar muchos trabajos en casa utilizando medios informáticos; al observar qué ocurre en la calle, Instituciones y Organizaciones que atienden al público o clientes, vemos que generalmente su trato se distingue por los movimientos torpes, se les otorga información ineficiente, falta del uso correcto del tiempo de cada tarea, también en atención al usuario o contribuyente (colas interminables), baja moral de trabajo, agresividad en el trato interpersonal con pares, subalternos y superiores, baja motivación, alta curva de ausentismos, alta frecuencia de accidentes, irresponsabilidad y no involucración en el cumplimiento de sus tareas, falta de delegación, no respeto por otras funciones complementarias, falta de instrucción adecuada para el cumplimiento de sus tareas, falta de planificación, ejercicio de liderazgo inadecuado o mal dirigidos de los hombres y mujeres en sus trabajos, no dejan nada visible o tangible.

Su apreciación exige un esfuerzo de memoria y de imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida funcional diaria es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que la primera apenas nos ha impresionado.

Existen en la Argentina muchos movimientos y agitaciones públicas a favor de conservar cosas materiales. Y sin embargo, en muchos lugares en que he trabajado, los signos de la necesidad para lograr un mayor rendimiento del trabajo humano, funcional y disciplinado, se hace sentir ampliamente.

La búsqueda de gente mejor y más competente, desde los presidentes de compañías hasta quien cubra la más humilde tarea, nunca fue más vigorosa que ahora. Y más que nunca la demanda de gente competente excede a la oferta.

Se busca al hombre que conozca su oficio y que inmediatamente pueda ser utilizado, es decir al hombre que ha sido formado por los demás.

Sólo cuando comprendemos plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en cooperar sistemáticamente en instruir, entrenar y formar a este hombre competente, en lugar de buscar al hombre formado por los demás, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.

Hasta hace poco, la idea predominante se expresaba “los líderes nacen, no se hacen” y la teoría afirmaba que cuando se había conseguido al hombre conveniente, podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos.

Tanto hoy, como en el futuro que ya pisamos, deberá comprenderse que nuestros Líderes de Organizaciones deben ser entrenados correctamente y que no hay hombre, por hábil que sea, que con el antiguo sistema de administración de personal pueda tener la esperanza de competir con un número de hombre comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos al formar equipos de trabajo, por lo tanto, podemos asegurar ahora que “el líder se hace”.

En el pasado el hombre lo era todo. Hoy y para el futuro, el sistema debe ser lo principal. Esto no quiere decir que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el primer propósito de todo buen sistema debe ser formar hombres de primera clase y bajo una administración sistemática el mejor hombre alcanzará la cima con más seguridad y más rapidez que en cualquier otra época.

EL OFICIO DE SUPERVISAR LIDERANDO -La pirámide de las funciones.

La clave del éxito de cualquier organización es una buena conducción gerencial y el hombre clave en la conducción gerencial es el Supervisor. Si Ud. se detiene un momento a pensar advertirá que esto es verdad. Para que una Empresa tenga más éxito, sus empleados deben fabricar un producto o brindar un servicio de calidad, con alto nivel de eficiencia y a bajo costo. A menos que se consigan estos resultados, todo el empeño, el conocimiento y acciones de Alta Gerencia carecerán de significado.

Mientras que los empleados producen informes, atienden clientes, ensamblan partes, escriben cartas, utilizan PC, prueban productos, conducen vehículos, cavan zanjas, realizan inventarios y hacen todo lo que debe hacerse –eficiente y efectivamente- no hay fallas de la alta gerencia que impidan el éxito de la empresa. Y ello es así porque es Supervisión de Primera Línea la responsable de que se hagan las cosas. Y si no hace bien su trabajo, toda la pirámide gerencial habrá de debilitarse. Incluso puede llegar a resquebrajarse y caer.

La buena aplicación de Liderazgo Formal en Supervisión, de hecho es el factor más importante en la marcha de la economía. Ella es la responsable de las empresas y de que éstas sirvan a los objetivos de brindar a sus clientes, productos y servicios de calidad.

¿Cómo logran los buenos Supervisores esos resultados?: lo hacen dirigiendo los esfuerzos de otros, utilizando la mano de obra que tienen a su disposición y combinando cuidadosamente hombres y recursos materiales para la realización del trabajo. La clave del éxito de cualquier empresa es desempeñar muy bien el Liderazgo Funcional.

MANAGEMENT Y LIDERAZGO

Podemos decir que quien ejerce el liderazgo, tiene la capacidad de elevar siempre su propio  punto de mira y el de sus colaboradores

El Liderazgo es parte esencial del Management y NO ALGO NUEVO O DISTINTO. En la Sociedad del Conocimiento, el Poder y la Jerarquía son sustituidos por Liderazgo Auténtico, lo que es nada más ni nada menos que AUTORIDAD GANADA.

En ejercicio  lleva en sí incrementar la CALIDAD del TRABAJO, como también incrementa la INTENSIDAD y el RENDIMIENTO, porque apunta siempre a metas más exigentes. Permite obtener logros excepcionales con gente normal que se siente motivada por el Líder y por la MISIÓN de la Organización.

Desde otra perspectiva, todas las organizaciones deben incrementar su tasa de liderazgo cimentado en: la fuerza moral, el respeto profesional, todo ello basado en la verdad y sin trampas ni manipulaciones

LOS ERRORES DE UN LIDERAZGO MAL ENTENDIDO

a) El primer error es confundir liderazgo con CARISMA, que es la cualidad o don natural que tiene una persona para atraer a los demás por su presencia, su palabra o su personalidad, o creer que el líder debe poseer un “carisma” especial.

Debemos tener cuidado con el carisma del “visionario”, del “Mesías” o “Redentor”, ya que conduce al fanatismo y convierte a sus seguidores en fanáticos, se muestra muy bien en los grupos masa. Muchos son los ejemplos de la historia, todos ellos tuvieron el liderazgo y la capacidad de arrastrar millones de personas porque tenían y supieron usar ese tipo de carisma.

Todo este carisma ha generado, en unas décadas, más injusticias y sufrimiento en la sociedad que la suma de las plagas bíblicas de Egipto. El líder sensato, la persona que dirige y quiere aumentar su capacidad de liderazgo, debe tener en cuenta su situación real y dejar de lado las tentaciones que se le presenten, para no caer en las trampas del CARISMA. Existen y se trasladan, a través de atractivas reuniones o cursos, hechos que prometen crear IMAGEN y obtener CARISMA y lo que en realidad entregan es:

  • Maquillaje superficial
  • Frases estereotipadas
  • Promoción personal en Prensa, TV, Radio y en Revistas Industriales, de Economía  revistas de moda y relaciones en sesiones de fotografía o programas TV color “rosa”

Los líderes auténticos no aparecen en ese tipo de publicaciones a nivel popular o distribución masiva. El Liderazgo es una cuestión de VALORES y de COHERENCIA práctica de estos valores

¿Cuántas veces ha visto a estas personas en los medios de comunicación masiva?, a saber: Soichiro HONDA   (Fundador de HONDA), Tom WATSON  (Fundador de IBM), Akio MORITA       (Fundador de SONY),  SLOAN (Fundador de GENERAL MOTORS), BIRO, PASTEUR…

Han sido líderes sin prensa rosada ni carisma poético. Su liderazgo ha estado fundado en el TRABAJO, en la COHERENCIA y en el RESPETO a unos valores.

b) El segundo error, es creer que hay que nacer líder. Es cierto que algunas personas, ya desde sus primeros años, tienen condiciones para ser líderes y como tales se demuestran en sus conductas sociales.

Pero también es cierto que muchas de esas personas con condiciones de verdaderos líderes han visto fracasar sus condiciones innatas en su puesto de trabajo, simplemente por trabajar en alguna organización con características opuestas al verdadero liderazgo. En estos casos el líder queda sofocado y destruido en esa Organización, pero su capacidad no caduca y emerge fuera de la empresa, ya sea en una Institución social, musical, deportiva, política, etc.

Las buenas organizaciones pueden crear el “caldo de cultivo” que fomente la aparición de líderes y también pueden administrar su formación dotando a las personas de los conocimientos necesarios para que puedan ejercer su función directiva con una importante dosis de liderazgo, ya que no todos sirven como líderes, pero, la FORMACIÓN, la PRÁCTICA y la COHERENCIA  pueden formar los líderes que  necesitan nuestra sociedad y nuestra empresa

c) El tercer error es creer que sólo son necesarios los líderes en la cumbre de las organizaciones. Hoy la empresa no es de una sola mujer o de un solo hombre. La empresa moderna debe ser un sistema de liderazgo. En cada grupo humano, por pequeño que sea, es necesaria la existencia de un líder que promueva, que impulse, que genere nuevas expectativas, que dirija a sus colaboradores hacia metas más exigentes.

Un Equipo de Trabajo humano carente de liderazgo, se convertirá en Grupo, así terminará trabajando para sus objetivos personales propios y para su comodidad, corriendo el verdadero riesgo de convertirse en “asilo de incompetentes”  en forma de trenza de complicidades, en la cual es fácil entrar y muy difícil salir.

d) El cuarto error de concepto es creer que el liderazgo es una rara habilidad, algo parecido a poseer poderes mágicos ocultos, a creer en el carisma, en las brujas o las “meigas”.

e) El quinto error, es confundir el liderazgo con las técnicas para influir en las personas y ganar amigos. Esto es Marketing personal, pero se trata de algo distinto al contenido del liderazgo que estamos necesitando, para encarar con éxito real esta vivencia actual. Se ve claramente en mcos programas de TV muy populares y atractivos en Argentina, en los cuales se trata de ganar popularidad, ranking  y se concentra en el hecho de venderse bien a los demás.

LA DIFERENCIA DEL VERDADERO LÍDER

Quien ejerce el liderazgo trata de ganar el respeto, no mediante técnicas más o menos manipuladoras, sino a través de su personalidad, ejemplo, conductas, valores y capacidades

El líder auténtico tiene seguidores, no fanáticos; gente que le sigue por el raciocinio, por el convencimiento de que se pueden lograr resultados tangibles y, también, porque las ideas del líder son claras y generan eficacia creciente, tanto en el Team como en cada persona.

El líder va delante de los demás, no por sobresalir sino porque se siente responsable y sabe que el ejemplo vale más que mil palabras. El líder de hoy va delante, no por privilegio, sino porque los demás confían en él, su objetivo no es llegar solo a la cima, sino llegar con los demás. Él abre caminos, despeja peligros, asume responsabilidad, trabaja más duro que el resto y cuando se logra el objetivo, se ha alcanzado la meta de todos.

El verdadero líder se compromete y trabaja. Enseña a su gente y la “hace” crecer profesionalmente, sanciona a los integrantes de su Equipo. El líder de hoy puede no ser “brillante”, pero es capaz de obtener resultados verdaderamente iluminadores.

EL PERFIL Y LOS VALORES DEL LÍDER

Tratemos de formar o armar una figura con situaciones reales, pero no la considere como una estructura que tiene perfiles exactos y colores bien definidos Vamos a indicar que puede , acorde con cada uno de ustedes, no tomar este resultado como modelo infalible; ya que según las situaciones, lugares y tipos de personas que componen cada Equipo, hay y son necesarios líderes con estilos muy diferentes. Pero lo que sí existe son unos valores que, en cierta medida tienen que ser asumidos y practicados:

Empecemos a formar el modelo tratando y reflexionando sobre estas condiciones humanas, por ejemplo:

1- Confianza

Generar confianza; crear un clima de trabajo en el que las personas se fíen unas de otras, un ambiente en el que el Jefe confíe en sus colaboradores y los colaboradores se fíen de él. Este ha sido y será siempre uno de los valores claves de cualquier organización humana.

La confianza significa nada más ni nada menos que fiarse unos de los otros. Los integrantes de su Team deben percibir que los objetivos de la empresa son coherentes en un grado alto con sus objetivos personales y profesionales. Y, desde luego, deben estar convencidos que los objetivos del líder están en la línea de lo que cada componente del Team desea alcanzar.

Pero, el líder debe, además, confiar en sí mismo de una forma sensata, derivada del conocimiento de sus fortalezas, de sus debilidades y de sus carencias. El líder que no confía en sí mismo no podrá transmitir confianza a su equipo. Sólo el equipo que confía en su líder es capaz de comprometerse racionalmente con las metas que señala.

Pero la confianza en uno mismo está alejada de la peligrosa confianza que asumen aquellas personas cuya arrogancia y excesiva autoestima las lleva a confiar excesivamente en sus posibilidades. Y aún más peligrosa es la auto-confianza nacida de la ignorancia.

Un clima de leal confianza no excluye la discusión científica, racional y madura, como tampoco la discrepancia de opiniones en momentos determinados, sobre todo cuando surgen nuevos proyectos, ideas, modificaciones, cambios, sugerencias. Sin confrontación de ideas, el líder, en lugar de un Equipo de Trabajo Humano, tendrá un educado rebaño que siempre le responderá “¡¡¡Sí, Señor1!!”

2- Visión

Para ejercer correctamente el liderazgo hay que tener un amplio campo de visión y una capacidad de percepción que nos permita profundizar en la visualización del cambio y de sus oportunidades.

En cierta medida, un líder debe ser un visionario, pero en el sentido más real de la palabra. No se trata del visionario mesiánico que tiene “visiones”, escucha voces proféticas o tiene intuiciones parapsicológicas.

El visionario, en sentido exacto, tiene la capacidad de visualizar más a fondo y más lejos. Pero utilizando la razón, el análisis y el convencimiento, no por capacidades extrasensoriales ni de adivinación. Por esta razón, el líder que tiene visión también tiene la capacidad de generar nuevas expectativas, tanto para él como para su propio grupo.

Este abrir nuevas expectativas y descubrir nuevas metas y horizontes, hace que los colaboradores respeten y admiren al líder.

Porque, como se ha comentado, las personas necesitamos logros para sentirnos realizados. Pero cuando hemos logrado un objetivo, necesitamos otra meta nueva. Lograr equivale a tener éxito y el éxito es algo así como la miel o el acicate profesional, quien lo probó una vez lo quiere seguir gustando. Pero el sabor se desvanece con rapidez, salvo que sepamos que tenemos otra meta más importante que superar.

El líder con visión ayuda a todas las personas que colaboran con él a descubrir todo su potencial profesional y las personas de dan cuenta que al lado de un líder con visión, es posible crecer constantemente.

El líder visionario es también creativo e innovador, porque no se conforma con las cosas de siempre, intenta poner su visión un poco más allá, con el fin de descubrir qué es lo que puede mejorarse o cambiarse…y este estilo lo transmite a todo su Team.

3- Fe

El líder cree en lo que piensa y en lo que hace. Y este creer lo hace visible a sus colaboradores por la seguridad y firmeza con que actúa pero, sobre todo, por la enorme coherencia que existe entre lo que dice y lo que hace.

El líder debe generar credibilidad. Y quizás es ahí donde más fácil sea descubrir a los falsos líderes, los cuales no son creídos por nadie. Sus seguidores los “adulan” por la conveniencia de mantener el favoritismo del Jefe. Este estilo de liderazgo es más frecuente de lo que parece.

La “oficina siniestra”, que se genera alrededor del año 50, se ha transformado en un despotismo cortesano, donde prevalecen los partidismos o favoritismos de ideas e intereses, frente a la eficacia, objetivo máximo de toda organización.

Pero mientras existan “líderes maquillados”, estructurados y puestos en órbita por creadores de imagen, el despotismo, convertido a veces en paternalismo ilustrado, estará presente y con vigencia como sistema en organizaciones y empresas con visos de monopolio o involucradas en la red de los poderes fácticos.

Pero el falso líder no es respetado por la gente con talento y capacidad, ni siquiera por sus ocasionales aduladores de conveniencia.

El buen líder cree en lo que piensa y en lo que hace, cree en la gente y naturalmente cree en sí mismo, pero con la humildad de quien conoce sus fortalezas, sus debilidades, sus carencias y sus limitaciones.

El líder cree en los objetivos que traza, en las metas que propone. La firmeza de su pensamiento es percibida con facilidad por la gente.

El líder está altamente comprometido consigo mismo y con los demás. Pero debemos entender que, como en todos los órdenes de la vida, sólo el que cree se compromete.

4- Pasión

En nuestra vida diaria, en nuestro trabajo, en nuestra profesión, son necesarias siempre poner y encontrar en todas las acciones, grandes dosis de pasión. Afortunadamente somos personas y no robots; las personas tenemos sentimientos, la pasión es uno de los sentimientos que ayudan a alcanzar metas que, en un primer momento podrán parecer imposibles de lograr. La pasión bien administrada, genera ilusiones y desencadena el entusiasmo.

En la empresa y en las organizaciones hay que buscar algunas metas apasionadamente, sobre todo aquellas que son a la vez más necesarias y difíciles.

Ante la dureza del trabajo de cada día, hay que poner una buena dosis de pasión para intentar, en cada momento, hacer las cosas bien desde el primer movimiento. Hay que poner pasión y entusiasmo para amar el trabajo bien hecho.

La pasión es la vacuna contra la rutina y es también como aquella semilla que cuando germina dirige al pensamiento y, sobre todo, mueve la voluntad para lograr objetivos más ambiciosos. Los auténticos líderes empresariales han sido siempre apasionados, pero no hay que confundir esta pasión con el convencimiento de estar poseídos por la verdad. Entonces es cuando aparecen los rasgos mesiánicos tan peligrosos.

El cerebro, el conocimiento, la razón y el sentido común son importantes, pero eso sólo no basta. Son necesarias dosis de pasión, sin lo cual todo puede ser estéril. Ser líder implica, en pocas palabras, poner mucho de corazón.

5- Ética

Hoy la ética Empresarial o Institucional, es un tema de moda. Algunas Escuelas de Negocios e Instituciones Educativas de avanzada, han incluido la asignatura ÉTICA EMPRESARIAL en sus curriculares.

Pero, hay un importante error de enfoque. No existe la ÉTICA EMPRESARIAL o INSTITUCIONAL como tal, porque la ética no es un tema funcional de organizaciones. La ética sólo atañe a las personas, porque es un VALOR que tiene que ver exclusivamente con la conducta y comportamiento de los individuos.

La ética fue difundida por los filósofos de la Antigua Grecia, como aquellas normas de conducta que tratan de optimizar el bien de las dos partes.

En consecuencia, sólo existirá una ética empresarial cuando las personas que componen y representan a la empresa tengan un comportamiento ético. La ética tiene que ver con valores y con conductas tradicionales como la honradez, pero eso sí, entendida de la única forma que expresa el diccionario. En estos temas de valores y conductas, no existen colores y matices. No existe una conducta del mismo hombre o mujer para la empresa y otra conducta distinta para la familia otra para sí mismo y otra para la sociedad.

La estafa, el engaño, el “dorar la píldora”, las manipulaciones, no entran en nuestro concepto de ética y, por encima de todo, el LÍDER ÉTICO, debe ser sincero.

Sinceridad es practicar la verdad y sólo hay una verdad sin colores ni tonalidades. A veces la sinceridad es difícil, porque hay verdades que duelen y que, políticamente, a corto plazo parecen peligrosas. Pero el líder que trata de permanecer en la verdad será creíble por su gente, aún en aquellos casos en los que, desde la perspectiva del colaborador, la verdad sea interpretada en forma distinta.

La ética sin maquillaje, es un valor fundamental para ejercer el liderazgo. El Líder sin ética tampoco generará confianza.

6- Energía

El líder de hoy debe cultivar el valor de la energía. No la energía del ridículo estereotipo del “ejecutivo agresivo” que aparece constantemente en las demandas de personal, sino la energía como fuente alimentadora de la acción.

Una energía creadora y forjadora de la tenacidad necesaria para conseguir el trabajo, una energía que actúe sin desmayo, una energía que le permita poseer y transmitir permanentemente fuerza para insistir una y otra vez sobre aquellas acciones valederas y útiles para conseguir los objetivos.

Energía que nace tanto de la serenidad de aceptar lo que no se puede cambiar, como el coraje para trabajar con empeño en aquello que la inteligencia y el esfuerzo humano es capaz de cambiar para obtener provecho y eficacia. La energía capaz de incrementar la ilusión día a día, para hacer mejor mañana, aquello que hoy ya hacemos bien.

El líder que conserva su energía interior es capaz de comunicarla y de transmitirla a su gente. Y esta energía le ayuda a mantener un alto nivel de exigencia personal, base moral sobre la que puede establecer, a su vez, una fuerte exigencia hacia los componentes de su Team.

Porque el líder verdadero no busca popularidad ni competencia, sino la eficacia, exigiéndose a sí mismo y exigiendo también a los demás. La experiencia ha demostrado que el líder blando no obtiene resultados, porque los miembros del Team aprecian a quien les exige, claro está, dentro del marco de sus capacidades y teniendo en cuenta también, sus posibilidades.

La energía no es “dinamismo del ejecutivo agresivo”, demostrado en aquél que se mueve en y hacia todas las direcciones, gastando sus energías en discursos, controles correcciones y arengas. Esto es una parte del deplorable folklore del Management. Lamentablemente algunos aún siguen en ese camino.

7- Positivismo

La función de un líder es construir, obtener resultados a través de su visión, su esfuerzo y de la colaboración y compromiso leal que genere y obtenga de su Team. Para construir, hay que utilizar de la forma más eficaz todos los recursos, entre los cuales, los recursos humanos son los más importantes; pero debemos tener siempre en cuenta que estos recursos humanos, estas personas, tienen sus fortalezas, debilidades y carencias, tal como las tiene el líder. El líder que practica el positivismo sabe que su reto es aprovechar las fortalezas de las personas de su Team y procura hacer irrelevantes y estar presto a acudir frente a cada debilidad, tendiendo siempre a suplirlas y eliminarlas a través de impartir permanentemente la capacitación y formación personal justa y adecuada.

Como es natural, el líder y su equipo no acumularán éxitos constantemente, también cometerán errores. En ese momento, cuando se produzcan errores o fracasos inesperados, el líder positivista deberá examinar a fondo las causas reales de los errores y de los fracasos inesperados. Saber escrutar los fracasos, nos ayuda grandemente a descubrir la parte oculta del error y, en más de una ocasión, en esta otra cara reside la auténtica oportunidad..

En todos los aspectos de la vida aparecen con más facilidad y sencillez la crítica y la destrucción, o sea, buscar la culpa y al culpable; castigar a los “demonios del entorno”. Pero así no se construye, como máximo se alcanza una cierta auto justificación. Pero el liderazgo se construye sobre el cimiento sólido de las realizaciones y no sobre las cenizas de las justificaciones.

8- Receptividad y comunicación

El líder tiene que combinar ambos valores en perfecto equilibrio. Para ser receptivo, hay que saber estar abierto a los anhelos, deseos e ideas de su equipo y, no es nada fácil ser receptivo ya que ello implica saber realmente oír y escuchar.

Hoy, nuestra sociedad crea mucho ruido y en esas condiciones es fácil oír. Pero escuchar es diferente. Implica concentración, apertura mental, querer entender descodificar e interiorizar el mensaje que se recibe sin prejuzgamientos ni conceptos subjetivos.

Muchos creen escuchar y sólo perciben “ruidos de fondo”. La calidad de un líder no se mide por la cantidad de veces que tiene razón, sino por la capacidad de escuchar las razones de los demás. Luego, después de la “escucha”, cuando comprende los puntos de vista de los demás, ha de saber mantener o modificar sus decisiones. El líder que no escucha, tampoco será escuchado ni seguido por sus aparentes y presuntos seguidores.

Ser comunicador implica habilidad y claridad al expresar sus propias ideas y convencimientos. El buen comunicador, en la empresa, no necesita ser un orador nato ni poseer una pluma excelsa. La claridad de expresión y la oportunidad de las acciones tienen mucho más valor y más eficacia que el asistir durante un mes a un curso de Comunicación Oral y Escrita. Aunque para algunos no estaría de más asistir a esta clase de cursos, porque la COMUNICACIÓN es emitir y recibir mensajes claros, no medias palabras ni deseos implícitos. El líder debe escuchar para ser receptivo de verdad y comunicar correctamente, para que su mensaje llegue a todos los niveles de la organización, sin bloqueos ni distorsiones.

9- Estrategia (rutas alternativas)

La estrategia, entendida como el arte de encontrar el camino para lograr los objetivos, es un valor totalmente esencial en el ejercicio del liderazgo.

Tener capacidad para visualizar nuevas metas y nuevos objetivos y luego fallar por no encontrar el camino adecuado, es desmotivador y frustrante. El buen líder busca nuevos objetivos, más creativos y cada vez más exigentes; pero debe tener un alto sentido de la estrategia para descubrir a continuación, cuál es la manera y cuáles son los procedimientos correctos y eficientes para alcanzarlos.

Para ser un buen estratega es necesario en conocimiento de esta “asignatura”, que no se circunscribe solamente al Marketing y a lo Comercial, como se ha extendido en forma errónea. La “asignatura” de la estrategia concierne a todas las áreas de la empresa, porque en todas las áreas se fijan y son necesarios los objetivos y, donde hay objetivos, es necesaria la estrategia.

Ser buen estratega va más allá de la mera intuición, si bien la intuición es algo fundamental, con ella sola podemos tomar caminos equivocados y que nos conduzcan a mentas distintas a las que señalan los objetivos fijados.

Lo correcto es la combinación de la INTUICIÓN, el CONOCIMIENTO y una buena dosis de ASTUCIA, para evaluar qué acciones funcionarán y cuáles pueden fracasar.

Cuando se intenta alcanzar nuevas metas y, desde luego, más ambiciosas, existe la razonable probabilidad de que las acciones o estrategias elegidas en primer lugar no funcionen o bien, que funcionando en parte no tengan la categoría suficiente para lograr los objetivos. Por esta razón, los buenos estrategas, cuando definen objetivos y luego pasan al análisis estratégico o de alternativas operativas, buscan y tienen siempre a mano “acciones de recambio” para ponerlas en marcha cuando el tiempo demuestre que el éxito no se obtiene a primer instancia.

Esto no es ser fatalista, sino tener un amplio sentido de previsión y saber que en la vida las cosas no ocurren casi nunca como las hemos planeado. Pero a pesar de ello, el líder sabe que debe llegar a la meta, a la cima.

10- Flexibilidad

Tomando antecedentes desde lo más profundo de la historia y observando el valor tiempo entre los grandes cambios en la humanidad, vemos que los de hoy, no son tiempos para rigideces. Cualquier movimiento político, cualquier modificación en la tecnología, un cambio de estrategia de nuestra competencia, una modificación en los deseos o percepciones de nuestros clientes o consumidores, un cambio de intereses u objetivos en los integrantes de nuestro Team, nos puede obligar a cambiar, incluso radicalmente, nuestro plan elaborado.

El líder ha de ser flexible para adaptar constantemente sus estrategias y acciones a la realidad. Pero la flexibilidad no significa que el buen líder se dedique a cambiar continuamente sus prioridades y las de los demás, sometiendo así a su equipo a un desconcertante torbellino de acciones y reacciones.

La regla tiene que ser muy clara “cuando los objetivos han sido cuidadosamente fijados, las estrategias estudiadas a fondo y los planes de acción son detallados, el líder no puede cambiar, salvo que un cambio en el entorno o los hechos -no las intuiciones- señalen que estamos en un camino equivocado”. Hay que ser flexible cuando el cambio o la realidad nos obligan a ello.

El líder nunca debe temer reconocer su error y remendar las acciones para volver de nuevo al rumbo correcto. Al decir “estoy equivocado”, no pierde nada sino que, al contrario, gana más respeto de su gente. Y si para modificar el rumbo hay que hacer un esfuerzo suplementario, la gente lo hará, porque el buen líder es apreciado y no idolatrado. El Team comprende la equivocación, siempre que ésta no se convierta en una constante.

Un buen líder no puede ser empecinado ni testarudo. Él ha señalado una meta, ha abierto unos caminos, pro si descubre que hay un error, no tiene derecho a “suicidarse” con toda su gente.

11- Emprendedor e innovador

El líder va siempre adelante y emprende caminos nuevos. Pero es emprendedor en los tiempos correctos. Busca nuevas metas u objetivos, pero no busca riesgo inútil y acepta el riesgo luego de evaluarlo correctamente. Su búsqueda se polariza hacia la eficacia, no hacia la aventura. Su vocación es ampliar el campo de expectativas, tanto el propio como el de sus colaboradores por razones propias y no siguiendo las pisadas de los demás.

Utiliza como herramienta esencial la innovación, a través del análisis racional de las pistas y señas que todo tipo de cambio trae consigo. No le teme al cambio, porque sabe que si no lo hubiera, tampoco se abrirían nuevos caminos ni encontraría nuevas oportunidades.

El auténtico emprendedor sabe que debe estar constantemente evaluando la manera de emplear eficientemente los recursos que están a su disposición, porque emprender en forma innovadora significa renovar la aplicación de los recursos hacia zonas de más alta rentabilidad y eficacia.

La innovación va mucho más allá de la búsqueda y lanzamiento de nuevos productos o servicios. La innovación debe abarcar a todas las actividades de la empresa y al modo en que se emplean los recursos de todo tipo.

El líder emprendedor practica lo que en cierta medida el economista Schumpeter llamó “destrucción creativa”, que es el proceso permanente de enterrar lo que ya está obsoleto y no es productivo, pero habiendo previsto con anterioridad dónde ocupar los recursos que han quedado liberados por dicha “destrucción creativa”

El líder emprendedor e innovador, no se deja atacar por el cáncer de la rutina. Porque la rutina no es cosa de líderes sino de burócratas estructurados. El líder innovador genera expectativas y cuando la gente alcanza las metas innovadores siente el orgullo de lo alcanzado y, sobre todo, su Team siente la grandeza de colaborar con un líder que, año a año y día a día, es capaz de obtener mejores resultados con mejores métodos.

12- Agradecimiento

Ser capaz de apreciar. El líder trabaja con y para un equipo de profesionales y un profesional sabe que en el logro de los objetivos está su recompensa y la base para su motivación. Pero los integrantes del Equipo son personas que trabajan para la Empresa o la Institución. Los dividendos y beneficios globales no son normalmente sus objetivos. La gente trabaja con la vista puesta en los objetivos cercanos, en los suyos y en los de su grupo.

La persona pertenece al grupo natural; tiene un buen líder, trabaja para él y por lo que representa para todos. Esta razón nos indica que cuando un buen líder mira a sus colaboradores, al visualizar su esfuerzo y medir su eficacia, tiene la obligación de saber reconocer y de ser agradecido.

El contacto persona a persona es fundamental, porque todas las personas tenemos sentimientos y sabemos, además, que uno de los elementos más motivadores, a más íntimo nivel, es que la labor, el esfuerzo, la tenacidad y la ilusión puestos en el trabajo, sean reconocidos.

Pero además del agradecimiento personal y el reconocimiento profesional, ha de crear a su alrededor un sano clima de convivencia. La empresa no es una asociación benéfica ni un club donde venimos a regocijarnos, ni un lugar donde desarrollar plenamente nuestras relaciones sociales. Pero sí es un lugar donde se produce una larga e intensa convivencia entre hombres y mujeres y esa convivencia, en la que existe un compartir de tareas y anhelos debe ser agradable y realizadora.

Si el líder fuera una persona con sentido del humor, debería intentar impregnar la dureza del trabajo de cada día con unas gotas de humor y deportividad. El ambiente tenso que se respira en muchas organizaciones no es demasiado productivo a medio plazo. El líder debería cultivar también, la estética del trabajo.

LAS 7 TAREAS DEL AUTÉNTICO LÍDER

Tarea 1: Revisar la Misión de la Empresa, Organización o Departamento

El líder sólo podrá actuar como tal si ha definido la misión de “su” empresa, Esta es la primera tarea de un manager, de un directivo. Pero la misión empresarial hay que actualizarla, remodelarla en función de los cambios psicosociales, políticos, económicos y tecnológicos que se producen en los lugares de acción, en el mercado y, por sobre todo cuando se descubre que no motiva lo suficiente a él o a su Team. La MISIÓN debe ser como el gran acumulador de energías para el trabajo de cada día y él como hilo conductor de su propia energía y la de su gente, orientada al logro de la misión.

Un momento muy adecuado para realizar esta tarea y las reflexiones consiguientes, es cuando preparamos el presupuesto anual en función de nuestros planes estratégicos.

Cuando el líder descubre que la MISIÓN no le motiva y, sin embargo no existen posibilidades de mejorarla o cambiarla, quizás ha llegado el  momento de preparar su sucesión con rapidez. Nadie puede dirigir, ni trabajar, ni liderar, si no tiene un punto de referencia de la categoría de una Misión que dé sentido a la forma de objetivos que deben alcanzarse. Trabajo Práctico: Revisar la MISIÓN de “su” empresa

a) ¿Cuáles son los aspectos positivos en relación con esta tarea

b) ¿Cuáles son los aspectos mejorables?

c) ¿Qué acción concreta realizaremos para mejorar?

Tarea 2: Inventariar en forma completa nuestros recursos humanos

El éxito del líder también depende de tener un buen equipo de gente motivada, con conocimientos y en los puestos verdaderamente clave. Debe tener auténticos talentos para cada función y tarea. Los nuevos modelos de organización piden disminuir el tamaño del equipo, pero quien queda debe aumentar su empleabilidad y calidad funcional.

Es misión del líder conocer a fondo el potencial de trabajo e intelectual de sus colaboradores, como asimismo sus fortalezas, debilidades, carencias y limitaciones. Al hacer este inventario, debe recordar el valor del positivismo, ya que es fácil descubrir las partes débiles, carencias y limitaciones de su gente. No es necesario pensar mucho, en algunos casos las descubrimos a simple vista.

En nuestra condición humana, lo fácil es la crítica, visualizar los errores. Pero el líder debe recordar que los resultados los tendrá potenciando y aprovechando las fortalezas de su gente y procurando asistirlos en sus debilidades y carencias. Las personas tenemos siempre nuestros activos y pasivos y sabemos que hay cosas que son difíciles, cuando no casi imposibles de lograr. Podemos actuar, en cierta medida sobre las carencias y las limitaciones de nuestra gente, cuando la formación y la capacitación, son parte de la tecnología que puede eliminarlas o disminuirlas.

Este trabajo hay que realizarlo anualmente y nos puede servir, además, para la difícil tarea de evaluar el desempeño personal de cada uno de los colaboradores y actualizar incentivos correspondientes a su medida.

Tarea 3: Inventariar y evaluar actividades, productos y servicios

El líder lidera porque optimiza. Para optimar la capacidad y el esfuerzo de su gente, es necesario inventariar los frutos obtenidos y establecer la relación entre inversión, trabajo y resultados. Esta medición no es simple, sobre todo durante las primeras veces que la hacemos, ya que estamos acostumbrados a medir únicamente en términos de unidades físicas y de valor económico. En este inventario, se trata de averiguar si nuestra capacidad y la de nuestra gente se invierte en mayor proporción que lo necesario en el día a día, en lo urgente, en las cosas tradicionales o, por el contrario, si estamos liberando potencial para las actividades nuevas, para las tareas innovadoras que serán el “ganapán” de mañana.

Después del inventario y su análisis, debe llegarse a conclusiones de cambio, intentando reducir el esfuerzo en las “rutinas” y aumentarlo en proyectos innovadores.

El segundo inventario debería referirse a nuestros productos o servicios; probablemente, mes a mes, se ha seguido la evolución a través de las estadísticas y durante ese tiempo, observando las variaciones, se han tomado decisiones. Pero después de una serie de datos de doce meses, es el momento de revisar y tomar decisiones con visión de futuro. A veces resulta difícil tomar decisiones para eliminar algún producto o servicio que tal vez fue el apoyo del crecimiento; pero el líder debe ser pragmático, no se vive del pasado. Los recursos, tanto humanos como económicos, son y están cada vez más limitados y, la tarea del auténtico líder no es crear la novedad por el afán de la novedad por sí misma, sino obtener resultados concentrando los recursos en las áreas de alta rentabilidad y rendimiento económico.

Tarea 4: revisión de prioridades y posterioridades

Todo dirigente sabe de la dificultad de disponer y mantener un sistema de prioridades. Cuando creemos tenerlas claras, cualquier hecho no previsto, tanto interno como del medio, nos desmonta el sistema como si se tratara de un castillo de naipes.

Tenemos el peligro de perder, en un momento, nuestro punto de referencia con respecto a las prioridades y debemos saber que es muy fácil y tentador caer en la trampa de las “urgencias”, ya que generan sobreactividad y tienen el sabor de un cierto nivel de desafío

En cualquier organización, los temas relacionados con las altas prioridades de futuro son importantes pero no urgentes, pueden esperar un día, una semana, tal vez un mes o más; en consecuencia, el tiempo inmediato se invierte en lo urgente, en lo que “quema”, con la esperanza de que mañana o la semana próxima tendremos tiempo para ocuparnos de lo importante.

Pero esto no suele ser así y al final descubrimos que sólo atendemos las cosas importantes cuando el tiempo las ha convertido en urgentes y en este momento las realizamos con la calidad de urgencia y no de importancia. La urgencia es mala compañera para las decisiones importantes: decidimos rápido y luego hay que rectificar, con lo que se crean nuevas urgencias y sigue la espiral de desrelación con unas prioridades que un día parecían reales y posibles, pero que al cabo de unas semanas o meses, ya tienen el rango de la utopía.

Lo que diferencia al líder del directivo a quien le dirige el tiempo, las urgencias y el entorno, es que domina a fondo sus prioridades y las de su equipo. Mantiene siempre el campo de visión despejado de urgencias inútiles o soslayables y hace énfasis en seguir aquellas prioridades que conducen a los objetivos.

Pero casi tan importante como las prioridades, son las posterioridades que, en términos de empresa, quiere decir no solamente lo que se hace después, sino lo que las posterioridades determinan en la práctica de aquello que hemos dejado de hacer. Porque si decidimos que algo tiene que ser postergado, significa que nunca lo vamos a realizar, ya que se antepondrán las prioridades importantes y las urgencias inexcusables. Hacer una vez al año el Plan de Prioridades y Posterioridades es muy rentable. Seguirlo mensual y diariamente, es un arte.

Tarea 5: Buscar oportunidades y al responsable capaz de hacerlas realidad

El líder trabaja intensamente, pero con las ventanas abiertas, no en un “bunker”. Cuando dirige un plan estratégico de su organización, analiza a fondo el capítulo de las oportunidades, porque sabe que el futuro está en la búsqueda de oportunidades y no en la resolución de problemas.

Hoy el cambio se ha acelerado y continuará acelerándose más. Al igual que los problemas que surgen totalmente inesperados, también y de la misma manera surgen las oportunidades.

Las oportunidades no esperan que llegue más o menos fin de año para que algún ejecutivo las descubra. Pasan frente a nuestra vida como los cometas y, lo mismo que estos “asteroides”, que tienen en teoría el ser los más brillantes, en la realidad muchos se apagan; mientras que otros menos prometedores en el momento de su visión, acaban brillando con luz propia.

Pero, el líder sabe que el éxito está en el aprovechamiento de las oportunidades, por lo tanto, debe estar siempre al acecho. Una vez descubierta la oportunidad, hay que saber aprovecharla. Para ello, además del talento, suelen hacer falta recursos materiales y humanos.

Nada se consigue por generación espontánea. Toda oportunidad que pase a ser un nuevo proyecto necesita no solamente quien lo apadrine, sino que hace falta el Gerente del Proyecto, el hombre o mujer que se ilusione con él y ponga su conocimiento y su ilusión para alcanzar el éxito.

En el caso que se encuentre a la persona, pero le falten los recursos, el buen líder no desmaya, porque sabe que el nuevo Gerente del Proyecto luchará para conseguir su marcha “in avanti”. Si por el contrario, tiene los recursos y le falta la persona, la oportunidad será, con toda seguridad, una opción perdida.

Tarea 6: Atraer a “su” empresa Competencia Humana y Personas con Talento

Ud. sabe que los resultados dependen de las personas. El equipo puede ser más grande o más pequeño, pero tiene que estar abroquelado. Cada una de las personas ha de tener sus cualidades y conocimientos, tal como ocurre en una orquesta sinfónica o un equipo deportivo.

A corto plazo, el líder no tiene muchas opciones, debe hacer el cesto con los mimbres que tiene disponibles. Pero a medio y largo plazo, el buen líder nunca pone la excusa que le falta gente, que sus colaboradores no están motivados o les falta formación. A medio y largo plazo, cada líder tiene el equipo que ha merecido por su dirección y por su liderazgo. Esta es otra prueba de fuego para descubrir al buen líder.

Atraer hacia “su” empresa o departamento a gente con conocimientos y con talento no es una tarea sencilla, especialmente para las compañías medias y pequeñas o Instituciones de Gobierno, que ven como las personas mejor calificadas marchan a empresas extranjeras y multinacionales.

El argumento de que las empresas medias no pueden competir con salarios, equivale a admitir que mañana tampoco podrán competir en precios. Lo que sucede realmente es que, en muchas Empresas e Instituciones, se practica un Management y un Liderazgo derivado directamente de la más rancia y vieja escuela. Aún, sus Jefes y Directores aplican el liderazgo de los romanos en las Galias y que dirigen a la gente como en las minas de oro del Bierzo.

Hay, además de falsos líderes, incompetentes profesionales de su bien labrada incompetencia que no pueden merecer el respeto de un colaborador con un mínimo de conocimientos. Si “su” empresa o Ud. no pueden atraer gente competente, repase su Management y su Liderazgo.

Tarea 7: Dar Ejemplo

El líder va delante y es visible para todos. Por ello tiene que dar el ejemplo constantemente y no solo cuando “preside” una reunión importante o participa como responsable en un acto empresarial. El líder debe ejemplarizar día a día y hora a hora y, el estar visible (a veces mucho más de lo que él cree), tiene de cuidar la coherencia entre lo que predica y lo que hace. No permitirse ambigüedades ni dejar lugar a doble interpretación. Mientras el líder está en la organización, en su trabajo, cuando representa a la Institución con terceros, es una “persona pública”. Sólo tiene derecho a la privacidad cuando cierra la puerta de entrada cuando llega a su casa.

Debe dar ejemplo desde las grandes a las pequeñas cosas; en el trato con las secretarias, telefonistas, en su relación con sus colaboradores incluyendo a dos o tres niveles jerárquicos inferiores, en sus comidas y cenas de trabajo, etc. Todos estos detalles crean la verdadera imagen del líder. Debe actuar y ejemplarizar con naturalidad, sin ejercer de “profesor” ni de “padre”. El estilo hace ejemplo en su gente.

A la larga, las personas de una empresa tienden a conducirse como lo hace su líder y la Organización acaba siendo la que se merece el Líder. Los resultados en la forma de actuar el grupo de colaboradores demuestran, en la práctica, cuando al frente hay un líder verdadero o un líder producto de la cosmética. El líder verdadero es admirado y las personas tratan de imitarle. De ahí la enorme responsabilidad que tiene un líder frente a las personas.                           

CONOCERSE A SÍ MISMO

Es un difícil desafío, Sócrates ya hacía esta recomendación en la Antigua Grecia. Todos tenemos nuestra propia imagen, ¿pero es la misma imagen que percibe nuestra gente y las personas que nos rodean?. Tendemos a ser benevolentes con nosotros mismos, tanto como críticos con los demás.

San Ignacio de Loyola perfeccionó el ejercicio de, una vez a la semana, tratar de interiorizar y mirarnos hacia dentro para descubrir, clarificar y reconocer dónde flojeamos. Pero tanto identificar nuestras falencias como nuestras fortalezas propias y valorarlas en su justa medida, para tratar de utilizarlas mejor. Hacer un “examen de conciencia empresarial” implica lanzar una mirada hacia atrás, pero además dirigir otra mirada adelante, hacia el camino que queda por recorrer.

Al rever, debemos preguntarnos cómo estamos utilizando los valores del liderazgo, buscar incoherencias y evitarlas. También debe preguntarse respecto a su actuación profesional, a lo que ha aprendido y al nivel de servicio prestado a los demás.

Otra pregunta clave es: ¿en qué estorbo a los demás?…si no está seguro, pregúnteselo a sus colaboradores de forma selectiva. Para hacer bien este examen, hace falta capacidad de introversión y sobre todo, una honesta humildad.

Luego, al mirar adelante, haga planes y tome resoluciones firmes y concretas para aplicar la experiencia del pasado y tratar de mejorar cada día, cada semana. Trate de no hacer este ejercicio mentalmente. Tome su agenda privada para tener puntos de referencia exactos consigo mismo.

CÓMO HE EJEMPLARIZADO

Las palabras se olvidan, pero los hechos permanecen; nadie juzga al líder por su brillantez, sino por los rastros que ha dejado en todos los tiempos. El éxito no está en copiar a alguien ya que todos los seres humanos somos únicos e irrepetibles. El éxito es lograr ser uno mismo, pero siempre con el afán de encarnar en los valores que hemos visto o tal vez en otros que sean necesarios por las características de “su” organización.

El ejemplo se debe dar con trabajo, con acciones, sin moralejas ni explicaciones posteriores. El mejor maestro es aquél de quien aprenden sus discípulos, no el que imparte lecciones magistrales. Dice el refrán que de lo sublime a lo ridículo sólo hay un pequeño paso. No den un paso en falso. El ridículo provoca hilaridad y es destructivo.

Es importante y vital no dejar ver que el jefe está aprendiendo a ser líder. Naturalidad y consistencia son las claves. Haga un inventario por escrito, luego observe el impacto en los demás e insista. Al principio nada es fácil, después…depende de cada uno.

PRIORIDADES DE TRABAJO Y TIEMPO

El líder debe tener tiempo para su trabajo y tiempo para los demás; se debe a “su” gente y una parte de su tiempo tiene que dedicarlo a ellos. No puede aislarse en una torre de marfil. Pero el tiempo escapa y hay que planificarlo. El secreto para hacerlo bien es saber de antemano cuáles son las prioridades básicas de cada período. Conociendo cuáles son estas prioridades y qué nivel de esfuerzos hay que dedicarles, ya se puede pensar en su correcta planificación.

En el análisis de las prioridades, debemos incluir las anuales, mensuales, semanales y diarias. Como ejemplo: podemos elegir tres prioridades de cada semana y luego descomponerlas en un máximo de tres prioridades diarias ordenadas según su nivel de importancia.

Estas prioridades no pueden ocupar más del 30% del tiempo de cada día; de lo contrario, si sus prioridades ocupan más de ese porcentaje, no alcanzará el objetivo. Porque además de lo que es prioritario en importancia, durante el día se entrecruzarán temas imprevistos, otras urgencias especiales, llamadas, reuniones no programadas, etc. Y al final de la jornada, no habrá cumplido con sus prioridades. El líder que maneja bien su tiempo es el que sabe discernir respecto a las prioridades y además, sabe delegar correctamente.

No olvide que la DELEGACIÓN es un instrumento de formación insustituible para otorgar confianza, responsabilidad y autoridad a los miembros del equipo (tenga en cuenta que la responsabilidad final es absolutamente suya, con categoría de indelegable). Aún así, las personas sienten el orgullo de pertenecer a un equipo bien liderado, cuando perciben que se confía en ellas y se les da la oportunidad de asumir responsabilidad acorde a su nivel de acción.

LA PRUEBA DEL ESPEJO

El espejo es el mejor consultor, nunca miente y nunca cobra. Es una prueba fácil y que utilizamos poco porque casi no tenemos tiempo ni para mirarnos en él y cuando lo hacemos sólo nos fijamos en lo que se percibe a simple vista. Mírese en él con mayor profundidad y pregúntese.

 ¿La imagen que está ahí enfrente es la imagen de aquel hombre o aquella mujera quien merece la pena seguir?, ¿la imagen que nos devuelve fiel y gratuitamente este espejo es la de una persona cuya forma de ser y proceder merece respeto y la admiración de todos los demás

TENGA VALOR Y VUELVA A MIRARSE EL PRÓXIMO MES

El 70 % de las personas que trabajan reconocen que no aportan ni siquiera el 50% de su potencial

                             Condiciones que fomentan el liderazgo

Hay ocasiones en las que los líderes promueven el cambio, pero hay otras en las que aceptan un reto que otros pasaron por alto o decidieron ignorar. Aunque puede pensarse en que el liderazgo consiste en “estar en el lugar correcto en el momento justo”, los líderes no aguardan pasivamente lo que el destino les depare; de una u otra manera, los líderes son innovadores: pueden generar nuevas ideas, nuevos proyectos o procesos. Con mucha frecuencia su habilidad estriba en apoyar esas ideas y en desafiar al sistema para que las vea puestas en acción.

                                   Lo que es satisfactorio se logra

Modelos y Principios de la Administración grabados en mármol dicen: “lo que se recompensa, se logra”. De hecho, el dinero, los ascensos, las bonificaciones, las primas y el poder son incentivos muy poderosos; pero son más poderosas las motivaciones intrínsecas: podemos observar que son muy pocas las personas que trabajan por dinero; la mayoría trabaja porque siente que progresa, que crece en su autoestima, que es apto, que es útil, que brinda servicios, que acepta retos.

Esta necesidad de motivación es común para todos nosotros. Es equívoco pensar que no la tiene el portero, el cocinero o la secretaria. Una encuesta realizada reveló que mientras el 81% de los Directivos piensa que lo más importante para sus empleados es la seguridad en el trabajo, el 81% de esos empleados citó como lo más importante que una nueva asignación lo ponga a prueba.

La naturaleza en las distintas profesiones u oficios son muy variables, una serie de retos que hacen más satisfactorios desempeñarlos son:

* Crear algo nuevo

* Descubrir algo nuevo

* Explorar nuevos lugares

* Resolver un problema

* Aprender algo nuevo

Así como los líderes disfrutan el desafío de la novedad, presentan a sus seguidores desafíos que les permiten disfrutar plenamente de su trabajo.

DELEGAR

Todo directivo se enfrenta a la paradoja de un trabajo consistente en alcanzar resultados que están por encima de sus capacidades individuales. Frente a esto, sólo caben dos alternativas: “hacer” más cosas o “hacer hacer”, es decir DELEGAR.

Delegar es una técnica específica de Management. A nivel conceptual, la totalidad de los directivos se identifican con esta idea, pero en la práctica cotidiana ni se conocen ni se aplican los principios fundamentales. Muchos confunden delegar con mandar, incluso al estilo cuartelero; mientras otros creen que delegar es sinónimo de abdicar de las propias responsabilidades.

La delegación no es un ritual o una moda ni es una finalidad en sí misma, es un conjunto de técnicas, que deben y pueden ser aprendidas, mediante las cuales cualquier directivo puede multiplicar su eficacia a la hora de alcanzar los objetivos.

La auténtica delegación es una habilidad clave que marca la diferencia entre la excelencia y la habilidad directiva. Gracias a este recurso, el buen dirigente potencia sus capacidades individuales, aumentando el potencial de sus colaboradores de cuya productividad es responsable.

Quien sabe delegar multiplica su valor en mucho más que en un ciento por ciento. Quien no sabe delegar, se hunde en el pozo de las rutinas, las trivialidades y el fracaso directivo.

LA NECESIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

En la actualidad el concepto de Trabajo en Equipo está tomando cada vez mayor importancia en todas las empresas, organizaciones e instituciones, tanto públicas como privadas, sean nacionales o internacionales. Ocupan cada vez más los temas de organización, planificación y están modificando algunos esquemas de liderazgo que parecían definitivos. También cada día aparecen nuevos conceptos, tales como Team Building, Team Work, Task Forces, Networks, Círculos de Calidad, Grupos de Mejora e Innovación, Equipos , etc., aunque la necesidad de trabajar en equipos es mayor que nunca, también lo es el nivel de confusión y la falta de resultados prácticos.

Hoy, el obtener resultados positivos del esfuerzo del equipo, deja de ser un sueño para convertirse en una imperiosa realidad. Los cambios en las tecnologías, en la sociedad y en las personas, que surgen y son parte real e importante del Proceso de Reconversión, nos obligan a ello.

Por un lado, las condiciones de trabajo actuales nos exigen conocimientos cada vez más especializados. Este hecho nos hace depender de otras personas o funciones para lograr el éxito en nuestras acciones y obtener los resultados buscados. Poco a poco nos especializamos y ya no es posible trabajar aislado, no podemos ser eficaces. Cada vez más necesitamos de otros conocimientos y especialistas para ser plenamente productivos.

Por otro lado, consideramos que cualquier proyecto de mejora de procesos, reducción de costos, desarrollo de productos, mejora de calidad, etc., sólo es posible a través de un proceso sistemático y organizado que es resultado del trabajo en equipo. Más se hace notar cuando las empresas y las organizaciones tienen que abordar, en simultáneo, varios proyectos distintos.

Sin embargo, la realidad nos muestra que las barreras y obstáculos que se oponen al trabajo en equipo son muy grandes. Todos expresamos esa necesidad, pero a la hora de actuar, es probable que no sepamos cómo organizarnos para conseguir resultados positivos.                        

LOS EQUIPOS Y LAS APLICACIONES

Generalmente y es causa de muchos fracasos, creemos y trabajamos sobre la hipótesis de que “existe una sola clase de equipo” para atender y solucionar problemas. Si bien es una idea errónea, representa la forma actual de muchas organizaciones.

Existen muchas opciones de manera organizada para presentar frente a las situaciones, es de hacer notar que cada una de ellas tiene sus ventajas e inconvenientes, ya que presentan estructuras organizativas distintas y tienen diferentes exigencias de comportamientos hacia los integrantes de ese tipo de Team. Así podemos destacar al equipo que mantiene una estructura funcional. Aquí cada individuo realiza sus actividades y funciones independientemente (por sí solo) ocupando, además, una posición fija. Su relación con el resto casi no existe. La comunicación directa del integrante, es su tarea. Hacia ella se dirige y de ella obtiene las respuestas necesarias para sus fines.

Otra forma de equipo es el que presenta la organizada bajo forma de estructura interactiva. En esos casos, el individuo, a pesar de desempeñar su propia función, interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir en sus acciones. Tiene que saber en que posición se encuentra cada uno con relación a la suya, para acudir a un llamado o recurrir a un refuerzo, en caso de ser necesario. Existen situaciones en las que cada individuo debe sincronizar sus acciones a la perfección con las de sus compañeros y “cubrir los flancos” en el tiempo y modo que se exija. Estos equipos funcionan bajo el modo de estructura sincrónica

Si bien hemos presentado tres opciones o maneras de conformar equipos, la situación de trabajo, puede requerir la acción de un “solista” que, en lugar de trabajar para el equipo, se dispone de un equipo que trabaje para esa “estrella”. Este caso es el que presenta trabajo individual para solucionar problemas. Aunque en sentido estricto, tal vez éstos no pueden clasificarse como casos de trabajo en equipo, sino todo lo contrario, hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso merece la pena considerarlo como una opción más, perfectamente válida. Si bien hemos destacado cuatro posibilidades y maneras de conformar equipos, podemos mencionar que ninguna de estas opciones es mejor o peor que las demás. Siempre, es preciso elegir la más adecuada para cada trabajo. Al tener en cuenta los resultados a alcanzar, también podemos obtener maneras de enfrentar los caminos a recorrer. Es ley estructurar las organizaciones en pos de los objetivos a alcanzar. Faltar a ella permite caer en grandes problemas organizativos, deterioro notable de las relaciones humanas y por consiguiente un mal rendimiento en todo lo propuesto.

LOS EQUIPOS Y LAS APLICACIONES

Generalmente y es causa de muchos fracasos, creemos y trabajamos sobre la hipótesis de que “existe una sola clase de equipo” para atender y solucionar problemas. Si bien es una idea errónea, representa la forma actual de muchas organizaciones.

Existen muchas opciones de manera organizada para presentar frente a las situaciones, es de hacer notar que cada una de ellas tiene sus ventajas e inconvenientes, ya que presentan estructuras organizativas distintas y tienen diferentes exigencias de comportamientos hacia los integrantes de ese tipo de Team.

Así podemos destacar al equipo que mantiene una estructura funcional. Aquí cada individuo realiza sus actividades y funciones independientemente (por sí solo) ocupando, además, una posición fija. Su relación con el resto casi no existe. La comunicación directa del integrante, es su tarea. Hacia ella se dirige y de ella obtiene las respuestas necesarias para sus fines.

Otra forma de equipo es el que presenta la organizada bajo forma de estructura interactiva. En esos casos, el individuo, a pesar de desempeñar su propia función, interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir en sus acciones. Tiene que saber en que posición se encuentra cada uno con relación a la suya, para acudir a un llamado o recurrir a un refuerzo, en caso de ser necesario.

Existen situaciones en las que cada individuo debe sincronizar sus acciones a la perfección con las de sus compañeros y “cubrir los flancos” en el tiempo y modo que se exija. Estos equipos funcionan bajo el modo de estructura sincrónica

Si bien hemos presentado tres opciones o maneras de conformar equipos, la situación de trabajo, puede requerir la acción de un “solista” que, en lugar de trabajar para el equipo, se dispone de un equipo que trabaje para esa “estrella”. Este caso es el que presenta trabajo individual para solucionar problemas. Aunque en sentido estricto, tal vez éstos no pueden clasificarse como casos de trabajo en equipo, sino todo lo contrario, hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso merece la pena considerarlo como una opción más, perfectamente válida.

Si bien hemos destacado cuatro posibilidades y maneras de conformar equipos, podemos mencionar que ninguna de estas opciones es mejor o peor que las demás. Siempre, es preciso elegir la más adecuada para cada trabajo.

Al tener en cuenta los resultados a alcanzar, también podemos obtener maneras de enfrentar los caminos a recorrer. Es ley estructurar las organizaciones en pos de los objetivos a alcanzar. Faltar a ella permite caer en grandes problemas organizativos, deterioro notable de las relaciones humanas y por consiguiente un mal rendimiento en todo lo propuesto.

Los equipos y según las tareas a realizar, se pueden estructurar, entonces como:

º

1- EQUIPO FUNCIONAL

2- EQUIPO INTERACTIVO

3- EQUIPO SINCRÓNICO

4- TRABAJO INDIVIDUAL

Cada equipo es diferente en:

– Estructura

– Comportamiento – Requisitos – Fortalezas  – Debilidades  – Limitaciones  – Aplicaciones

– Posibilidades

1- Equipo Funcional

Las características operativas del equipo funcional se manifiestan en las posiciones de trabajo que tiene y ocupa cada integrante, ya que tiene posiciones fijas de trabajo los que no les permite mucho contacto entre personas. La interacción entre ellos es casi nula, siendo sus tareas muy especializadas y generalmente se realizan “en serie” o en noria.

Este equipo resultó de la organización que se empleó para la producción en serie o “en masa” en las industrias desde principio de siglo y que hoy la tecnología lo está ubicando en lugares muy específicos.

Si bien los participantes componen un equipo, no trabajan en equipo por que cada uno se comporta como artillero de cubierta, todos hacen al buque, pero cada uno está en su puesto tratando de hacer la mejor puntería. En las actividades modernas de trabajo, se puede representar por los distintos departamentos o las Plantas de Tratamiento que componen la Refinería.

Entra sus ventajas, podemos mencionar:

– Simplificación del Trabajo

– Posibilidad de evaluar rápidamente el resultado de cada parte integrante

– Posibilidad de trabajar sobre situaciones críticas puntuales determinadas por el control

– Mejor determinación de aspectos de capacitación y desarrollo individuales y grupales

– Menor posibilidad de fricciones y tratos de relaciones agresivas

– Todos los integrantes tienen la misma oportunidad de “lucir” su trabajo

– Cada uno es “el mejor” en su especialidad

– El integrante tiene su puesto y límites definidos

Para que sea efectivo este equipo, debe cumplir con:

– Conductas y modos de trabajo rígidos

– Cumplir con sus tareas en modo, tiempo y calidad exigidas

– Cada uno debe velar permanentemente por la integridad de relación persona-trabajo

– Mantener el orden y secuencia de todas las tareas, sin innovar por su propia cuenta

 2- Equipo Interactivo

El trabajo en este equipo es flexible y adaptable al logro de resultados, pero a la vez es mucho más exigente que el anterior y es más difícil de realizar, porque aquí sí que se trabaja en equipo y como un equipo. Como ejemplo, podemos tomar el de una gran orquesta o banda militar. Cada uno ocupa una posición fija, pero a diferencia del caso anterior, en esta es interdependiente uno de otro. El contacto y apoyo entre los integrantes es frecuente y vital. Aquí, el intercambio de comunicación e informaciones es fundamental para los logros buscados.

Cada uno es especialista y tiene una amplia visión de las tareas de todos, por lo tanto es muy amplia su responsabilidad sobre el manejo de la información, considerando que todos los trabajos se cumplen “en paralelo” y en el mismo tiempo.

Es necesario una cuidadosa planificación determinando claramente objetivos, especificaciones, tolerancias, planes y elementos condicionantes (equipos, herramientas, presupuestos, mano de obra, etc.).

Para logro de objetivos, el Conductor, Líder Supervisor, etc., debe ejercer su autoridad plena. Sus órdenes deben ser cumplidas tal como se emiten. La posibilidad de sobresalir, la marca el guión de trabajo y siempre es cambiante. No marca permanencia, por lo tanto, cada uno de los integrantes debe ser capaz de subordinar su propio interés al interés general, ya que en este tipo de estructura, no hay lugar para las “estrellas” ni en el de la lucha por el cartel.

La autoridad del Conductor, le permite seleccionar, capacitar, valorar, motivar, sancionar a las personas de su equipo, ya que el poder que ostenta le permite asumir toda responsabilidad por el éxito o fracaso de los recursos humanos que se le han confiado. Las conductas de los integrantes de este tipo de equipo es muy exigente y demanda férrea disciplina, tanto a ellos como a su líder.

3- El Equipo Sincrónico

Si bien, este equipo es el más productivo, sincrónico y efectivo, es el más difícil de manejar. Está constituido por las cuatro o cinco personas que componen el Vorstand, Oficina del Presidente o Estado Mayor. En estos casos, la instauración del equipo y el servicio tienen que funcionar a la vez, ya que los participantes trabajan juntos sincronizando sus acciones y adaptándose permanentemente a las fortalezas y debilidades de sus compañeros.

Aquí, cada participante debe ser lo necesariamente flexible para actuar sobre la marcha y tener conocimientos muy definidos para afrontar las situaciones cambiantes de cada una y todas las acciones que los ocupen.

También es vital que se conozcan a fondo como resultado de un entrenamiento permanente, que les indique actuar con reacciones automáticas ante distintos hechos, inclusive el de reemplazar algún otro integrante del equipo, para lograr un resultado.

Para que esto se logre, cada uno debe tener bien definido y conocer propósitos, metas y objetivos, de forma que tal le permitan conducirse y controlarse a sí mismo en todos sus actos.

La autoridad, que cambia ante cada hecho, es otorgada por el conocimiento y la responsabilidad que presenta un integrante para su solución. La forma de convivencia en este Equipo es la de “ad-hocracia”, es decir que la situación permite decidir lógicamente quién debe asumir en ese momento la responsabilidad del liderazgo. Aquí el que logra, es el equipo; los integrantes sólo aportan su trabajo y todo aquello que hace al éxito total.

Las condiciones de éxito del equipo sincrónico lo determinan, entonces, las relaciones interpersonales, que debe ser excelentes ya que la convivencia es día a día y cara a cara. Si bien el número de integrantes no es demasiado alto, el alejamiento o la inclusión de alguna otra persona, hace necesario que el equipo se acomode y reacondicione para volver a actuar eficientemente de nuevo.

4- El Trabajo individual

Si bien una persona compone un equipo, en algunos casos es necesario que todo un equipo se encuentre abocado a la buena ejecución del trabajo de una sola persona. En estos casos es necesario preguntarse cómo se desempeña esa persona para poner a su alcance los elementos que nos llevan al éxito de la operación.

¿QUÉ ES COACHING?

Consiste en BRINDAR INDIVIDUALMENTE LA CAPACITACIÓN NECESARIA PARA DESARROLLAR EL MÁXIMO DE SU POTENCIAL FUNCIONAL DEL COLABORADOR Y AYUDARLO QUE SEPA REDUCIR OBSTÁCULOS INTERNOS QUE LO LIMITAN, TRABAJO QUE DEBE REALIZARSE A MODO DE CONSULTORÍA PERSONALIZADA

Al aplicar COUCHING encontramos dos puntos distintivos:

  1. EL PROCESO PROPIAMENTE DICHO
  • LAS HABILIDADES PERSONALES DEL COUCH

Una de las características fundamentales del Coaching es la función del Espejo. Esto significa que el Couch ayuda y colabora con el subordinado por medio del FFEBACK a verlos puntos ciegos de su gestión y en la medida que los va reconociendo, logra superarlos, lo que le permitirá formular nuevos objetivos.

El Coach no centra su atención en el problema que afecta ahora, sino que actúa sobre el subordinado proveyéndolo y haciendo que descubra nuevas herramientas para que pueda solucionar otros problemas en el futuro

El Couch basa su su accionar eln la trasferencia de responsabilidades y creación de compromisos que debería ocurrir (Empowerment del individuo a través del coaching).

También Puede calificarse como habilidad, tal vez arte o una cierta disciplina, pero sí está demostrado que es una conducta sistemática que requiere mucha comprensión, práctica y ocupación en toda su magnitud, para desarrollar lo más posible su potencial, por lo tanto lo podemos considerar un método de dirección y liderazgo mediante el cual cada integrante del Team, a través de las funciones empresariales, logre sus propios objetivos. El término método se refiere a un procedimiento científico y es la especificación de los pasos que  se han de emprender en un orden determinado para lograr una finalidad determinada

Todo Directivo, de una u otra forma (adecuada a su carácter, limitada por su interés y estilo de relacionarse con los demás) practica las funciones del proceso de Coaching, pues están comprendidas en sus ocupaciones diarias las de: aconsejar, enseñar, evaluar.

Uno de los primeros registros del Coaching, lo tomamos de la obra “Relato de Aníbal”, Comandante de las tropas de Cartago y momentos antes de iniciarse la batalla de Cannas, 216 AC, cuando se encontraban a pocos metros del enemigo, comenta: “…los vélites romanos se adelantaron con sus bonetes de piel de perro y sus jabalinas. Piafaban los nerviosos caballos y el clamor de la muchedumbre enardecida arreciaba. Giscón, a mi lado, se removía inquieto. Sudaba copiosamente debajo de su pesado yelmo de hierro.

-¿Hay algo que te preocupe, Giscón? -quise tranquilizarlo o tranquilizarme.

-Sólo una cosa, Aníbal -contestó francamente-. Que allí delante hay por lo menos dos romanos por cada uno de  nosotros.

-Cierto, Giscón -repliqué-, pero estás pasando por alto una cosa importante.

-¿Qué es, señor?

-Que ninguno se llama Giscón.

Este halago provocó una carcajada en Giscón y en los Oficiales que me rodeaban. Rápidamente se divulgó entre la supersticiosa tropa. Cabe agregar que  Aníbal ganó esa batalla.

A partir de 1997, en el ámbito de las Organizaciones, se amplía en el enfoque de Coaching el Rol del Coach. Ya no se aplica solamente procediendo al desarrollo del Empleado a través de la Capacitación en el Trabajo, se suma a ello el ayudarlo a reducir obstáculos internos que lo limitan. De esta manera es cada integrante del Team quien conduce su propio desarrollo hasta los límites que él define, por lo que la función del Jefe se transforma en la de facilitador del proceso de crecimiento de sus subordinados.

Si bien COACHING es un nuevo término, a partir del año 1998 crece en los círculos empresarios; no falta en reunión de ejecutivos, de empresarios o especialistas en Capacitación. La continua presencia y trato común de este término ha llevado muchas veces a malutilizarlo quitándole su importancia y trascendencia. Muchos ejecutivos creen que por prácticar un estilo democrático o de “puertas abiertas” con su personal están aplicando los estilos del Coaching, este pensamiento es una verdadera ingenuidad.

El énfasis del nuevo enfoque está en el aprendizaje de la toma de conciencia del Superior y del Colaborador que en primer lugar el Coach debe crear un ambiente adecuado y que “habilite” a ambos a sentirse seguros de estar “en el modo de aprender”. Para practicar el Coaching se debe tener vocación de aprender a partir del conocimiento de las propias limitaciones que uno tiene hacia el aprendizaje permanente.

Los puntos distintivos

El ingrediente más importante en la fórmula del éxito estriba en saber cómo entenderse con la gente

                                                                                                                                      Theodore ROOSEVELT

a) El proceso compromete a dos partes:

1- El Directivo, es quien debe tener en claro los objetivos funcionales a lograr por el subordinado, la planificación de su desarrollo, los modos de evaluaciones objetivas parciales y finales de cada uno y, ante cada caso, el compromiso formal del colaborador para ser evaluado objetivamente durante el proceso, por etapas o fases parciales y sobre el total del trabajo.

2- El Subordinado, que debe asumir la determinación de ampliar sus límites de aplicación laboral, también dará a conocer:

a) sus limitaciones sobre las que recibirá apoyo y b) sus fortalezas, que serán reafirmadas. Tendrá en claro que los nuevos conocimientos le permitirán la ventaja de mayor y mejor empleabilidad para sus funciones actuales y una mejor preparación para asumir, ante una posibilidad, responsabilidades de mayor jerarquía o nivel funcional. Tampoco será compromiso del Superior o de la Empresa “premiar” su interés o disposición temporal “facilitando el acceso” a otro nivel.

b) Las Habilidades para lograrlo, otorgando al Colaborador, en forma acorde a sus demostrados logros y mayor eficiencia en el desempeño de sus funciones, la facultad de decisionar correspondiente a las conductas que vaya desarrollando y demostrando en logros controlando situaciones de mayor complejidad.

Para ello, el compromiso que es necesario asumir al incorporar en nuestra acción de Líder el proceso de coaching y para mantenerlo a pleno rendimiento controlando su evolución dentro de los parámetros que hemos determinado, es el de crear un clima adecuado para que el aprendizaje se logre a través de escuchar activamente y preguntar reflexivamente.

El Coaching es un proceso de “consultoría personalizada” que tiene por objeto, luego de varias intervenciones con el Colaborador, descubrir los puntos ciegos de su gestión y entrenarlo en procesos de organización personal que le permitirán lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades.

Es un proceso superador de la relación Hombre-Puesto de Trabajo. Determina una relación de confianza y confidencialidad entre el Coach y el Colaborador en entrevistas cerradas, por lo tanto no tiene efecto en reuniones grupales, cursos o seminarios.

La comunicación se aplica en pleno, se aplica permanentemente el feedback para que el Colaborador determine los puntos ciegos de su gestión y en la medida que los reconozca formulará nuevos objetivos y desafíos para superarlos.

Si bien es básicamente un asesoramiento para la autoayuda, el Coach no se centra en el problema actual, sino que actúa sobre el Colaborador proveyéndole de herramientas para que pueda solucionar sus problemas en el futuro, enfatiza en los procesos, no en sus contenidos. Basa su accionar en el reconocimiento de sus responsabilidades y creación del compromiso que debería ocurrir (empowerment del individuo a través del Coaching) al lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus potencialidades.

SEÑALES PARA SU APLICACIÓN

La mayor parte de las situaciones que se suceden en las empresas incluyen como partes activas y generadoras de las mismas a Jefes y Empleados. Muchas de ellas son conflictivas y otras conciliadoras. Cuando nos encontramos con problemas funcionales y trabajamos sobre ellos, vemos que no son causados por unos o los otros, sino por las relaciones problemas.

Todos tienen relaciones integrales que no dejan de influir o se ven influidas por las relaciones que se tienen como Jefe, Par, Colaborador, Cliente y como integrante de toda organización humana. Muchas personas hablan y pretenden diferenciar la relación negocio-trabajo y separarla o aislarla de las demás relaciones que cada ser humano tiene y mantiene, es de destacar que no es posible encontrar quien fraccione su personalidad al salir de su casa, ya que cada uno ocupa un puesto en cada Organización y es imposible que no tengan los puestos una relación mutua.

Es probable que muchos problemas de desempeño sean consecuencia de problemas de relación con alguno de los objetos que ese sujeto trata. El problema de relación tiene influencia directa sobre la motivación del colaborador, la afecta notoriamente y su desempeño se deteriora. El Coaching permite, como otro aspecto importante de sus funciones, detectar el problema de relación integral y otorga información completa al Directivo para decisionar sobre todas las maniobras posibles para mejorarla. Las oportunidades de aplicarlo surgen y se deprenden de indicios, como ser:

  • Un Subordinado desafía la autoridad de un Jefe en una situación grupal
  • Un integrante con capacidad excelente, pero que constantemente tiene conflictos
  • con personas de su Team, la Empresa, Proveedores, Contratistas o Clientes
  • Una Secretaria que no sabe gramática ni distingue una palabra de otra
  • Un antiguo colaborador cuyo desempeño se deteriora constantemente
  • Un colaborador que no está dispuesto a quedarse 10 minutos más o venir los sábados a la tarde cuando las papas arden
  • Un colaborador con personalidad dependiente que no tiene iniciativas y que no comienza ningún trabajo a menos que tenga la orden expresa

FORMAS DE APLICACIÓN

Si bien el proceso exige un amplio compromiso de los componentes del Cuerpo Directivo, desde la Alta Gerencia hasta la Supervisión de Primera Línea como también el de todos y cada uno de los integrantes de la Dotación, por la responsabilidad que se asume al trabajar sobre conductas a fortalecer manifestadas, es factible aplicar el Coaching bajo condiciones que, según el tipo de empresa y característica de su gente, pueden ofrecer mayor efectividad y eficacia. Ellas son: a) Aplicado por un Consultor Externo – b) Aplicado por un Experto de la Empresa – c) Aplicado por la propia Jefatura de cada Área

Por Consultor Externo

En la Organización: Es conveniente, en el aspecto funcional, que su dependencia sea directa del Diectorio o Grupo de primer Nivel de la Empresa.

Aspectos positivos:

Su posición será neutral ante situaciones que se traten y su trabajo se desarrollará sin presiones internas. Podrá obtener la confianza del Cuerpo Directivo para tratar los hechos puntuales más conflictivos de la Empresa

Aspectos negativos: Es habitual que los miembros del Primer Nivel de una Empresa no estén muy dispuestos a confiar distintas situaciones que descubran hechos íntimos a expertos internos de menor nivel.

Perfil: El perfil del Coacher puede tener fundamento en formación profesional como Psicólogo, Sociólogo, Relaciones Humanas, con profundos conocimientos de Management y Organización.

Por Consultor Interno

Si bien la función del Coach interno es similar a la del externo, la diferencia radica en que el primero conoce a fondo la cultura de su Organización y con la aplicación de sus conocimientos puede ayudar a acelerar los procesos de cambio. En este caso, la dependencia del Coach será puesta al Primer Nivel y deberá trabajar sin tomar parte en las situaciones y su función se ejercerá sin presiones internas.

Por la Jefatura

Tomado como estilo de Liderazgo, ubica a la empresa en el compromiso de desarrollar talentos a través de sus propio Jefes. Es probable que haya existido o exista alguien que haya trascendido por “hacer escuela” en la conducta de sus colaboradores.

Un Coach podría ser alguien que sepa más que uno acerca de algo que uno hace o debe hacer. Generalmente, el Coach exitoso se puede encontrar en alguien no experto en un tema y es quien está dispuesto a compartir el conocimiento, quien es paciente mientras se trata el caso y se aprende, pero por sobre todo tiene se ocupa mucho por el crecimiento de los demás. Algunas cualidades importantes del buen Coach se pueden indicar como:

  • Paciencia
  • Capacidad de poner distancia
  • Actitud de soporte
  • Interés verdadero, objetivo, sin prejuicios y sin intenciones por el otro
  • Espíritu crítico
  • Imparcialidad
  • Capacidad para escuchar sin suponer
  • Capacidad para hablar sin sugerir intencionalmente
  • Alta percepción objetiva
  • Amplia conciencia de su importancia
  • Habilidad de retención
  • Experiencia
  • Conocimiento de la naturaleza humana
  • Credibilidad
  • Autoridad humana
  • Capacidad para calificar temas que se debe reservar
  • Ética y Responsabilidad para tratar la información funcional y de vida que se deposita en él
  • Disposición para asumir esa responsabilidad
  • No dejar el timón ni abandonar el buque en medio de la tempestad

Demandará de cada Jefe sus más altas cualidades como persona. Deberá adoptar un enfoque notoriamente distinto al utilizado hasta hoy.

El Directivo que esté dispuesto a adoptar este nuevo estilo de Liderazgo, tendrá que trazar su propio camino, ya que los modelos que existen para seguir son modelos propios de una empresa, situaciones,gente y tiempos distintos.

Es probable que deba enfrentar una, oculta o manifiesta, resistencia inicial de algunos integrantes del staff o pares que sostienen que su no aplicación les permite seguridad funcional, pero la realidad es que el estilo de liderazgo a través del coaching se adapta a la nueva situación laboral derivada del Proceso de Reconversión y los tiempos que se avecinan pero, en este momento y al cerrar el Seminario, no puedo dejar de reconocer que muchos Jefes se opondrán solamente por el temor que significa asumir el compromiso y la responsabilidad de un NUEVO ESTILO DE MANAGEMENT

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